djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 13
Текст из файла (страница 13)
More important, it has a smart, disciplined management team", Forbes, January 13, 1997,82; "Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that will Reshape Industry", The New YorkTimes, May 7, 1998, Al:6.39Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35; "A drug maker's return tohealth" Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan, The Long White Line: The Story OfAbbot Laboratories (New York: Random House, 1963), 249.40The Upjohn Company, International Directory of Company Histories, 707.
"The Medicine Menof Kalamazoo", Fortune, July 1959, 106.41Leigh Wilbanks, группа изучения глав компаний (не опубликовано), проект «От хорошегок великому», лето 1998.42По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивидендыреинвестированы, с поправкой на дробление акций.43Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.44Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation (Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236;Интервью в рамках проекта #10-F, стр.
3.45Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.46По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивидендыреинвестированы, с поправкой на дробление акций.47Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.48Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.49Интервью в рамках проекта #8-А, стр.
4-5,9,10.50Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3"1,1998), 1.51"Searching for profits at Bethlehem", The New York Times, December 25,1983, Section 3,1.Джим Коллинз «От хорошего к великому»43Джим Коллинз «От хорошего к великому»52"Steel Man Ken Iverson" Inc., April 1,1986,40.53Jeffrey L. Rodengen, The Legend of the Nucor Corporation (Florida: Write Stuff Enterprises,1997), 71.54Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd,1998).55Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Gbbal Leadership (Boston: HarvardBusiness School Press, 1998), 78-79.Джим Коллинз «От хорошего к великому»44Джим Коллинз «От хорошего к великому»Глава 3 Сначала кто... затем чтоНаступят времена, когда мы никого не сможем большеждать.
Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.Кен Киси из «Электрического тестана кислотность Kool-Aid»Тома Вулфа"There are going to be times when we can't wait for somebody.Now, you're either on the bus or off the bus."Ken Kesey, from The ElectricKool-Aid Acid Test, byTom Wolfe1Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шаговруководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработкавидения будущего компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществитьэту стратегию.Мы обнаружили нечто прямо противоположное.Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потомподобрать людей под выбранное направление.
Нет, они сначала удостоверялись, что все нужныелюди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути,они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, этото, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные людиДжим Коллинз «От хорошего к великому»45Джим Коллинз «От хорошего к великому»останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где намбудет хорошо».Лидеры великих компаний знают три простые истины.
Первая, если вы начнете с вопроса«кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на вашкорабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдругпоймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем кораблепотому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь,потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -яне возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, впринципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководствеили стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлениемдобиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если увас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вамвсе равно не удастся создать великую компанию.
Великая стратегия без великих людейбесполезна.Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983году, но основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, главакомпании, начал собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли(«лучшая команда», по словам инвестора Уоррена Баффета). 2 Кули предвидел, что банковскуюотрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно.
Именнопоэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу«инъекций управленческого таланта» в кровь компании. Они нанимали выдающихся менеджеровповсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится будущее, сказал Уоррен. - Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие нас ожидаютсюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»3Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привелаотмена государственного регулирования банковского сектора.
Но когда это произошло, никто несправился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковскойотрасли была на 59% ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходиларынок более, чем в 3 раза.4Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компании наличиемвысококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со временКули.5 Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период КулиРейхарда, мы были поражены.
Практически каждый впоследствии стал руководителем крупнойкомпании, Билл Алдингер стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой USBancorp, Франк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America,Боб Джосс - Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканомбизнес-школы Университета Стенфорд - вот так команда! Ард-жей Миллер, который был членомсовета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая наWells Fargo, напоминала ему Whiz Kids,[22] команду менеджеров, нанятую Ford Motor Companyв конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер.6 Подход Wells Fargo был очень прост: наймителучших людей, помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, чтонекоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.7Подход Bank of America был прямо противоположным.
Когда Дик Кули старался нанятьлучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»,[23] следовал принципу«слабые генералы, сильные лейтенанты».8 Если вы наймете сильных «генералов», то ихпотенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. НоДжим Коллинз «От хорошего к великому»46Джим Коллинз «От хорошего к великому»если вы наберете слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места,талантливые лейтенанты, скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация,весьма отличная от ситуации в Wells Fargo.
В то время как, менеджеры Wells Fargo действоваликак одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучшихрешений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, комуэтот банк с его моделью управления достался в наследство, так описывал обстановку в компании:«Я был весьма разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только неслышал никаких возражений, я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобыпонять, в какую сторону дует ветер».9Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководствобанка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктатупрезидента компании».10 После того, как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимыепреобразования. И где же они нашли этих генералов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo.
Bankof America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти людиначали называть себя «Wells of America»[24].11 И акции Bank of America снова начали расти, нобыло слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo переходил от этапа наращиванияпотенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догналасредний показатель по рынку.Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов - это просто один изэлементов высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени,действительно, это просто добрый старый менеджмент.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
