djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Если у вас нетспособностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всейотрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.39Джим Коллинз «От хорошего к великому»34Джим Коллинз «От хорошего к великому»Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от когото, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризациикомпании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членомсемьи, владеющей компанией, сыном последнего президента.
Семейные обеды клана Кейнов втечение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что ядолжен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольнатем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличенияприбылей, которая с момента трансформации компании в 1974 до 2000 года перекрыла среднийпоказатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтическойотрасли, как Merck и Pfizer.Upjohn - компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной фирмой в то же самоевремя, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn непродемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденнуюнепотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадитьлучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занималидальние родственники.40 Практически идентичная компания с идентичными показателямистоимости акций до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89%ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынужденакапитулировать перед Pharmacia в 1995.Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны изсотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка былидолгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб.
Этоотражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждаютгипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компаниинужен руководитель, пришедший извне. На самом деле, привлечение со сторонывысококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеетнегативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см.Приложение 2.А.).Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, былиназначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес.Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и всетаки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назватьвыдающимися.41Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, являетсяЧарльз Р.
«Корк»[18] Уолгрин III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию,чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца1975 до 1 января 2000.42 После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе ихобщепитовского бизнеса, Корк почувствовал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто:светлое будущее Walgreens - не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[19]. Дан Йорнд,который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события,последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: «О. К.,теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться сресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 ресторанов.
Можно было слышать, какмуха пролетела в комнате. А он сказал: «Запомните, время пошло». Через шесть месяцев вовремя следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобыразделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он простопостучал по столу и сказал: «У вас осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шестьмесяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной».
С этого самого момента дела пошли,Джим Коллинз «От хорошего к великому»35Джим Коллинз «От хорошего к великому»и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал.Он никогда не сомневался, никогда не колебался».43Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решениеКорка Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны были самойбольшой частью бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль.Проблема была более драматичной.
Уолгрины являлись изобретателями солодового молочногококтейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза.Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы - одна из сетей именовалась Gorky's.Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором Walgreensдействительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это.
Спокойно, настойчиво,просто.44Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только взначительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративныминалетчиками, но также и в стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердиюрабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеальнодемонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что отличает его от руководителякомпании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка ирабочая лошадь -он больше похож на выездную лошадь, а я - на рабочую»45.Окно и зеркалоСобственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще болееинтересным в свете двух следующих фактов.
Во-первых, у него диплом доктора юриспруденцииЙельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего сего интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочейлошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучшихрезультатов во всей отрасли.
Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать междуинвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когдалегендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инвестиции до 1 января 2000года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.46 Неплохой результат длярабочей лошадки.Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзелабесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросилипривести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, егоответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача.
«Мы работали в успешнойотрасли, и ветер дул нам в спину.»Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходилисредние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения(Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, дажебольше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успехобъясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросилиего о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочногоуспеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову - это удача... Мне повезло, я нашел хорошегопреемника».47Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которыедобились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главойNucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно приниматьисключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».48 ДжозефДжим Коллинз «От хорошего к великому»36Джим Коллинз «От хорошего к великому»Ф.
Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрезотказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании сисключительными соратниками, последователями и предшественниками. 49 Даже книга, которуюон написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании,имела необычное название: «Я везучий человек».
Первый параграф гласит: «Мне везло с самогорождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло,когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобынаправиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я былпослан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».50Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас небыло доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чемвсем остальным (или наоборот, чтобы всем остальным не везло).
Затем мы стали замечатьсущественную разницу - руководители компаний, которые мы использовали для сравнения,очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которымиим пришлось столкнуться.Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли ипроизводили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевойимпортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели наодну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всемимпортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт».51 Иверсон и егокоманда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что стальтяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
