djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Но всетаки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности исмогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спряталаголову в песок.В 1958 году журнал Forbes назвал А&Р «царством отшельников», подчиняющимся волестареющего принца.3 Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфорд, которые основали династиюА&Р, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи,основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфорд. По словам одного из директоровА&Р, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, чтоежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал,несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону(Хартфорду)».4 Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой: «а что бы сделал сэрХартфорд?», живя по принципу: «нельзя спорить со ста годами успеха».5 И действительно, черезБюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.6По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компаниименяющимся условиям бизнеса, А&Р с поразительным вдохновением выстраивала системузащиты против реалий нового времени.
Одним из примеров стало открытие нового магазина, подназванием The Golden Key[28] - брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобыузнать, чего хотят покупатели.7 Этот магазин не продавал товары под маркой А&Р, у менеджеровбыло больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались кконцепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носомкомпания начала находить ответы на свои вопросы, такие как почему она теряет рынок, и чтоможно с этим поделать.Джим Коллинз «От хорошего к великому»64Джим Коллинз «От хорошего к великому»Что же сделало руководство А&Р с The Golden Key?Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.8Затем А&Р стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить всесвои проблемы.
Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы,пытались угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли.Они использовали то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли»,пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, чтопотребители хотели не более низкие цены, а другие магазины.9Примечание:1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.2. График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 19593.
Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января1973.Джим Коллинз «От хорошего к великому»65Джим Коллинз «От хорошего к великому»Примечание:1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.2. График показвает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1998.Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, чтомагазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще большераспугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, асервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров А&Р.
- Теперь у насбыло не просто грязно, а очень грязно.»10Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тожеэкспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.11 К 1970-м команда Kroger пришла кнеизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоросовсем вымрет. Однако, в отличие от А&Р, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и началидействовать.Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. Винтервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму втрудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашимивопросами.
Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очковмежду пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопроснесколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, исобранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов - дорога в будущее. Мытакже поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[29].Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами,у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это».12Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов,которые отставали в развитии.
Вся структура компании должна была быть изменена, магазин замагазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Krogerперестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетьюпродовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.13 Между тем, у А&Р большеполовины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остатокнекогда великого американского предприятия.14Джим Коллинз «От хорошего к великому»66Джим Коллинз «От хорошего к великому»«Факты лучше, чем сны»Одна из доминант нашего исследования: великие достижения - результат серии хороших ипоследовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает изпредыдущего.
Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но вцелом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хорошихрешений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах,таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты,они попали в самую точку.Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которыепо чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное,определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто,отличающее их от других.Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления.
Первая, и этоявляется темой данной главы: учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотримэто в следующей главе, это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятиярешений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честноанализируете ситуацию - правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, невсегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можетепринимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали всоответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.Сравните Pitney Bowes и Addressograph.
Трудно было бы найти две другие компании вболее схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы таккардинально. До 1973 года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, числосотрудников и стоимость акций. Обе компании были почти монополистами на своих практическиидентичных рынках, Pitney Bowes - в машинах для сортировки писем, a Addressograph - вмашинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий.15Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30000 сотрудников и оборот более $ 4 млрд, ажалкие остатки Addressograph довольствовались $ 100 млн оборота, имея только 670сотрудников.16 Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась вотношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше)В 1976 году харизматический лидер с ясным видением будущего, Рой Эш, возглавилAddiessograph Конгломератор[30], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмыLitton, которая росла за счет поглощений.
Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностейДжим Коллинз «От хорошего к великому»67Джим Коллинз «От хорошего к великому»Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addresso-graph как платформу длявосстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира.17Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, гдегосподствовали IBM, Xerox и Kodak - смелый план для компании, которая ранее господсгвовалана рынке машин для копирования адресов с конвертов.18 В смелых планах нет ничего плохо-го,но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала BusinessWeek, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал,а вместе с ним и вся компания.19 Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась издоходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельностьи бросая деньги в игру без шансов выиграть.20Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалосьудержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря.
«Мыпроиграли несколько сражений, но могли выиграть войну».21 Но Addressograph и близко нестояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не сталослишком поздно.22 Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованныенеспособностью высшего руководства иметь дело с фактами.23Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление кдостижениям.
(И, если уж быть совсем честным, совет уволил Эша до того, как у него появилсяшанс довести до конца начатое.)24 Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том,что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственнымвидением мира.Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, токпоступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения,они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либоположить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что подними, даже если то, что я вижу, адски кусается».25 Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пер-дьюмогли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
