djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз,мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком многовопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок»поставил меня перед неприятным фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентамдумать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, навиду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать былопросто невозможно.Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своейкомпании Graniterock действенный способ под названием «недоплата»[35]. «Недоплата» даетправо клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенностипродуктом или услугой. «Недоплата» - это не система возврата товара. Клиентуне надовозвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock.
Он просто обводит всчете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы ивыписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал«недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информациюможно по-разному интерпретировать.
С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастуюне знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» - это системапредварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, каквозникает угроза потери клиента».Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флажков» не столь популярен,как «недоплата». Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивомутребованию моего ассистента Лэйн Хорнанг.
Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компаниив различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесьДжим Коллинз «От хорошего к великому»73Джим Коллинз «От хорошего к великому»руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный,харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5 уровня, метод «красных флажков»может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию,которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будетуслышана.[36]Неколебимая вера перед лицом суровых фактовКогда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е,компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и началаискать спасения в расширении своей номенклатуры.46 «В 1971 году компания встретилась саналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилосьприсутствовать, - сказал один из аналитиков, - менеджмент, по сути дела, выбросил белый флагсо словами: «Нас поимели».47 Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своихконкурентов: «С такими разве потягаешься», и со вздохом: «Да ладно...
мы еще не самые худшиев отрасли».48 Вместо того, чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защититьто, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что еслиони спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставитих в покое.49Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкоеобязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы надлучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Такимспособом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всехуровнях.
На одном производственном совещании Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всехвстать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал?Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали, сколько надо,уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся исказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказалисьзахваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего.
Мы бросаем вызовГолиафу!».50 Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество,заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себелучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительноуважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Онивышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мыдействительно гордимся».51Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводитнас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные навыдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах.
Они не пасуют и не жалуются. Зтовозбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы некапитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологиюкоманды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, накоторую они планировали потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мыделали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и чтокомпания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мыуйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью.
На это может уйти сто лет,но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет»?52Джим Коллинз «От хорошего к великому»74Джим Коллинз «От хорошего к великому»В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который былвыполнен International Committee for the Study of Victimization[38]. Изучались люди, которыеиспытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях итак далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех,кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; итех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.
53Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять коренные преобразования,почти никто не верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.Fannie Мае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги.Ставка под заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилосьплатить до 15%.
Если умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечныхкредитов. Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей измененийпроцентных ставок: процентные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успеха только в томслучае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам.54 «Это их последняянадежда», - сказал один аналитик.55Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряливеру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью быловыйти победителями и стать великой компанией.
Да, разброс в ставках - это был суровый факт,который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другоговыбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке, с лучшей системой управлениярисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новойбизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась наспециальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда увас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программахглупо.
Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительствапод новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».56Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали наэтот скептицизм в те трудные дни.
«В самой компании это никогда не было серьезнойпроблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новуюфинансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье каквозможность превратить Fannie Мае в великую компанию.»57Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, чтоFannie Мае напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участиемЛи Мэйджорса.
Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во времяиспытательного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спастипациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена, устанавливая приборы,работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механическиеконечности.58 Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраиватьистекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намногоболее прочное и мощное.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
