djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждуювозможность приобрести магазины, где только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично,без всякой последовательности.Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, чтоне укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самогороста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобныхаптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home VideoCorporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Некоторые думают, что чем «чище»наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынокдомашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек».8 Попытка Eckerdпроникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на моментДжим Коллинз «От хорошего к великому»84Джим Коллинз «От хорошего к великому»продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене,на $72 млн ниже их балансовой стоимости.9В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имелиодинаковый оборот ($1,7 млрд).
Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышалпродажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше.Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компанияс самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила своесуществование как независимая компания, будучи проглоченной J.C.
Penney.10Три круга«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательскойгруппы, когда мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительныхрезультатов.- Разве мы не говорим просто о стратегии? - спросил я. -Удобное расположение аптек,прибыльность на клиента - разве это не базовые стратегические вопросы?- Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она занималась сравнительныманализом двух компаний. - Мы не можем сказать, что дело только в стратегии.
У них обеих быластратегия.Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании,ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нетабсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов,вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.- O.K., значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:- Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с ихконцепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары илиWalgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи.Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре сталосовершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошли в нашеисследование, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это велоих к успеху.
А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd,споткнулись об амбициозность собственных стратегий роста.- O.K., - я решил остудить их пыл, - но является ли сама простота достаточной? Простопотому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых былипростые, но ложные идеи.Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепциикомпаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных ианализа вариантов мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании,добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальнымилежит в двух фундаментальных отличиях.
Первое, великие компании основывали свои стратегииДжим Коллинз «От хорошего к великому»85Джим Коллинз «От хорошего к великому»на глубоком понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть «тремякругами». Второе, они сформулировали это понимание в виде простои, четкой концепции,которую мы назвали «концепцией ежа».Точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная ввиде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:1.В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком видедеятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятияключевой компетенции[44]. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательноозначает, что в этом вы лучшие в мире.
И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире,может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладалиисключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высокихнорм рентабельности.
Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общийделитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все ихэкономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальномсекторе.)3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видамдеятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страстьсотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящемуувлекает тех, кто работает в компании.Три круга "концепции ежа"Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим,вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям.
Первый, к этойработе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы статьлучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того,чтобы этим заниматься.») Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за этоплатят? Это что, сон?») Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сампроцесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу.
Я действительноверю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов ивыразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей вашижизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».Джим Коллинз «От хорошего к великому»86Джим Коллинз «От хорошего к великому»Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромныеденьги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но невеликую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы неиспытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете.
И, наконец, вы можете быть одержимытем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нетэкономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, ноне добьетесь выдающихся результатов.Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго,определить,что именно предпринять.»11 Так писал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений вWells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковскойотрасли.12 Прежде чем выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попытался статьглобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и довольно посредственно.
Затем, подруководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начализадавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другаякомпания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания?И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций,признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargoзатем обратил внимание на то, в чем он мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манеробычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все.
Это и была суть «концепцииежа», с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorpпревратился в один из самых эффективных банков в мире.Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный «еж». Когдаего коллеги в Bank of America ударились в контрреволюционную панику из-за отменыгосударственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложнымимоделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее. 14 «Этоне космические исследования, - сказал он в интервью с нами.
- То, что мы делали, было оченьпросто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что,кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в любойконкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирования, проглотит это, как гусь майского жука.»15 Райхард сконцентрировал все внимание сотрудников на простой идее «ежа»,постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16 Те, ктоработал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
