djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии,движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.При анализе компаний, использованных для сравнения, становится очевидно, насколькобездумно пытались они добиться быстрых темпов роста: более двух третей компаний былиодержимы стремлением добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами«концепции ежа».31 Такие фразы, как «мы пытались добиться роста любой ценой», «верим,размер значит успех» часто встречаются в материалах прессы по этим компаниям. С другойстороны, ни одна из великих компаний не была одержима идеей роста.
И все же их рост вдолгосрочной перспективе намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.Возьмем Great Western и Fannie Мае. «Great Western - это неуправляемый ребенок, - писалаThe Wall Street Transcript. - Он хочет расти во все стороны.»32 Компания искала себя нафинансовом рынке, в лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании впогоне за ростом.33 Больше! Еще больше! В 1985 глава Great Western сказал на собраниианалитиков: «Не думайте о том, как нас называть - банк, ссудно-сберегательная ассоциация илизебра».34Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолютное понимание того, вчем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чемGoldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные сипотечными кредитами.
Они создали мощную экономическую машину, сместив фокус своейбизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на управление рисками. И они вели эту машину снастоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что онииграют важную роль в демократизации института домовладения.Джим Коллинз «От хорошего к великому»96Джим Коллинз «От хорошего к великому»Примечание:1. Совокупная стоимость инвестиций в 1$, 31 декабря 1970 -1 января 1984.2. Дивиденты реинвестированыПримечание:1.
Fannie Мае, начало преобразований в 19842. Совокупная стоимость инвестиций в S1, 31 декабря 1984 - 1 января 2000.3. Дивиденты реинвестированы.До 1984 стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984, год спустя послетого, как в Fannie Мае выработали свою «концепцию ежа», ее акции взлетели, в то время какGreat Western продолжала тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в1997.
Сфокусировавшись на простой, элегантной концепции, а не просто на росте, Fannie Маеувеличила оборот почти в три раза с 1984 по 1996. Great Western, при всех стероидныхинъекциях, за тот же период увеличила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в1997.Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важную вещь: «Рост!» и«концепция ежа» - не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и всеДжим Коллинз «От хорошего к великому»97Джим Коллинз «От хорошего к великому»решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главнойпроблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.«Концепция ежа» - это поворотный пункт на пути от хорошего к великому.
В большинствеслучаев резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятияконцепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, чтокомпания использует «концепцию ежа». Как станет совершенно понятно в последующих главах,«дисциплинированные действия» - третий важный элемент нашей методологии после«дисциплинированных людей» и «дисциплинированного мышления» - имеет смысл только приусловии, что компания использует «концепцию ежа».Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительнойважности), было бы ужасной ошибкой бездумно хвататься за «концепцию ежа».
Вы не можетепросто поехать на природу на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить сериюдискуссий и выработать, таким образом, понимание того, чем вы будете заниматься в будущем.Нет, конечно, вы можете, только то, что вы добудете, будет неверно. Это будет, как если быЭйнштейн сказал: «Кажется, пора стать великим ученым, так что я поеду в Four Seasons на этивыходные, составлю схемы и открою тайны вселенной». Глубокого понимания таким образом недобиться. Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы создать теорию относительности, а он былнеглупый парень.35В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выработать свои«концепции ежа». Как и научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчаетпринятие решений.
Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ееразработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка«концепции ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся нареальные факты и построенную вокруг трех кругов. Действительно ли мы понимаем, в чемможем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха?Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, чтоявляется нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всеговоспламеняет нашу страсть?Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс, и который мы назвали«Совет».
Совет - это группа людей, которые принимают участие в обсуждениях и дебатах вокругвопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытаетсянайти ответы на важнейшие для компании вопросы.В ответ на вопрос «Как же нам выработать нашу «концепцию ежа»?» я бы указал на схему,которая называется «Выработка «концепции ежа», и сказал: «Создайте Совет и используйте этокак модель. Задавайте правильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения,анализируйте результаты и учитесь - и все это в контексте трех кругов. Продолжайте снова иснова, добиваясь понимания».Если кто-то задаст вопрос: «А как ускорить процесс выработки «концепции ежа» для нашейкомпании?», я отвечу: «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течениеопределенного отрезка времени».
Если вы повторите весь процесс достаточное число раз,используя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания,которое необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но этонепременно случится.Джим Коллинз «От хорошего к великому»98Джим Коллинз «От хорошего к великому»Характеристика советаa) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которымисталкивается организация.b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшегоруководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы,но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов.d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны безисключений.e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеетглубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой онаработает.f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высшийруководитель должен быть членом Совета.g) Совет - это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю наспециальный проект.h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречатлучшим решениям.
Ответственность за принятие окончательного решения остается заруководителем компании.j) Совет - это неформальный орган, он не включен в организационную диаграмму и неимеет устава.k) Совет может оперировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. Ввеликих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности»,«комитет корпоративной продукции», «группа стратегического развития», «советруководителей».Джим Коллинз «От хорошего к великому»99Джим Коллинз «От хорошего к великому»Выработка "концепции ежа" повторяющийся процессДолжна ли каждая организация выработать «концепцию ежа»? Что, если вы проснетесьоднажды, трезво посмотрите вокруг и заключите : «Нет и не было ничего, что мы делали былучше других». В этом и есть один из самых интересных аспектов нашего исследования.
Вбольшинстве случаев компании, которые добились выдающихся результатов, не были «лучшимив мире» ни в одной сфере деятельности, и имели мало предпосылок стать. Используя «парадоксСтокдейла» («Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это! Мы такжедолжны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и нестроить иллюзий!»), каждая из великих компаний, не важно, какой бы жалкой она не была вначале, довела выработку собственной «концепции ежа» до конца.Вырабатывая свою концепцию, помните, что когда в компаниях, достигших выдающихсярезультатов, ухватили «концепцию ежа», там не стали прыгать выше крыши и бить себякулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения.
«Да, мы можем быть лучшимив этом виде деятельности», констатировали они факт, так же спокойно, как сказать, что небоголубое, а трава зеленая. Момент осознания своей «концепции ежа» - это как одинокая, чистая,идеально сыгранная нота в финале фортепьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко ввоздухе в абсолютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истинаговорит сама за себя.Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстрирует принципиальнуюразницу между пониманием своих возможностей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоанстала участвовать в марафонах и триатлонах.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
