djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 35
Текст из файла (страница 35)
- Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тожеподдерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале онидобились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы бытьотличительной переменной.»Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальныйанализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самомделе, между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смоглисохранить высокие показатели, управляли руководители 4 уровня, которые добилисьдисциплины, опираясь на собственную власть.Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964.
Умный, но тяжелыйчеловек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, ктоне был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основнымдвижущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда».21Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар,инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию)обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.
22 Однако у компании не былокультуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фаворитыпомощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, пословам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать».23 Burroughs начала скатываться,доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эрыМакдональда до 2000 года.Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе оруководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но ятиран искренний».
Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошопоставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследованиярынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятнодисциплинированная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid,Джим Коллинз «От хорошего к великому»111Джим Коллинз «От хорошего к великому»отличает исключительная основательность.»24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контролякачества.
Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругалсяпосле того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и началвыяснять, чем недоволен швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голтпонял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжениеинженерам компании переделать изделие. «В вопросах качества я настоящий сукин сын»,-говорил Голт.»26Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этоговысокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaidопережал рынок 3,6 к 1.
После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту,когда ее купила Newell.Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством ЛиЯкокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы.Диктатор Ли».27 Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера,чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится всостоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якоккао начале своего правления.28 В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввелстрогий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировалпроизводственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежныхсредств.29 «Я был, как военный хирург...
Нам была необходима серьезная операция, чтобы спастито, что можно.»30 Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утромя объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы».31 Якокка добился выдающихсярезультатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в историипромышленности.Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снованачала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы пореставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написалвторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где началделать собственное вино и оливковое масло...
Критики говорили, что это отвлекало его и явилосьДжим Коллинз «От хорошего к великому»112Джим Коллинз «От хорошего к великому»причиной сегодняшних проблем Chrysler... Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значитприкладывать много времени и сил».32Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться втой сфере деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь,привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когдабольшинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купитьвсю компанию!33 В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и оченьнеуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителемспортивных машин Maserati.
«У Якокки была слабость к итальянцам», - сказал один из бывшихруководителей Chryster.34 «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолькоувлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью», - писалBusiness Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн,что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой ималым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук».35В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, принявкомпанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок.Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже,чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.
36 «Каксердечный больной, - писал один из руководителей, - мы несколько лет назад пережили тяжелуюоперацию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»37Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждойкомпании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет подруководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тирануходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет своюдисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов.
Да,дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия бездисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов вдолгосрочной перспективе.Фанатичная верность «концепции ежа»Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имеяпрочные отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальныхмашин для сортировки почты, Pitney имела 100% рынка. 38К концу 1950-х почти половина всейамериканской почты проходила через аппараты Pitney Bowes.39 Валовая прибыль составлялаболее 80%, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебанийспроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowesстала сдавать позиции.
Сначала вышло согласительное постановление, требовавшее, чтобыPitney Bowes выдала лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.40Через шесть лет у Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов. 41 Реакцией Pitney былоприкинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешенозапускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия илипоглощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54% их акционерного капитала в товремя) аферу с розничной торговлей компьютерами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
