djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Порарасти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает наниматьспециалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях.Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то былоэгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческиеуровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинаютпользоваться всеми благами.
Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса онисоздают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основалкомпанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должнобыть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формыи следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этихбесполезных заседаниях».
Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самыеспособные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающаямолодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает отостальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшойпредпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии - компенсировать отсутствиекомпетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильноподобраны кадры.
Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобыуправлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь,заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов,что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобыкомпенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкиваетлучших, и так далее, и тому подобное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии ииерархичности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти двевзаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получитеволшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихсярезультатовИерархичнаяорганизацияВеликаяорганизацияВерхКультурадисциплиныБюрократическаяНачинающаяорганизацияорганизацияНизПредпринимательскаяНизВерхДжим Коллинз «От хорошего к великому»105Джим Коллинз «От хорошего к великому»этикаПочему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а опредпринимателе и его компании, работающей в области биотехнологий? Потому что Ратмансвязывает успех своей предпринимательской деятельности с тем, чему он научился в AbbottLaboratories, где работал до основания Amgen:«Я почерпнул у Abbott идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, этодолжно быть высечено в камне.
В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. Вконце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шансадля корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле выстремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Выфокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнениюименно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, которой янаучился в Abbott и которую взял с собой в Amgen».3Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняливыдающегося финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера.
Семлер не рассматривал своюработу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерилсявыработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему новогоучета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода иликапитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за этоответственность».4 Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, гдекаждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность поинвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы отвладельцев компаний, в которые вложены деньги.
Любая возможность спрятаться затрадиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление,любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.5Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость идисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. «Abbott создалаисключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова, сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплинасочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Мы использовали финансовуюдисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности.»6 Abbottснизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкогопоказателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной,выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счетпродукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.7Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в периодтрансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры.
С одной стороны,Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, вседолжны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. У них быласвобода, но свобода в определенных рамках. Abbott также культивировала стремление кпредприимчивой гибкости («Мы узнали, что планирование бесценно, но планы бесполезны», сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в Abbott также были способны сказать «нет» темвозможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов.
Поощряя новаторство в своихподразделениях, Abbott в то же время сохраняла фанатичную верность «концепции ежа» снижение издержек в здравоохранении.Джим Коллинз «От хорошего к великому»106Джим Коллинз «От хорошего к великому»Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых принципов нашегоисследования: культуру дисциплины. «Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет дляобсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов.Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой былюди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, всоответствии с «концепцией ежа».Это значит следующее:1.
Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, врамках одной концепции.2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на всев силу своей ответственности. Они будут «полоскать творог».3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать списоктого, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.Свобода и ответственность как принципПредставьте себе летчика.
Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателейи замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Покапассажиры рассаживаются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытаютсявсех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист.Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какаядорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление.
Он неподнимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянноподдерживает связь с центром управления полетами и остается внутри пространства,отведенного гражданским самолетам.Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом.Сильнейшие перекрестные ветры, совершенно непредсказуемые, бросают самолет вправо ивлево. В иллюминаторах не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу.Стюардесса объявляет: «Леди и джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончанияполета. Пожалуйста, приведите спинку вашего кресла в вертикальное положение и положитеручную кладь под сидение перед вами. Самолет вскоре произведет посадку».«Надеюсь, не слишком скоро», - думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-забушующего ветра и сверкающих молний.
Но опытные пассажиры продолжают спокойно читатьжурналы, разговаривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. «Мы все это ужевидели, - думают они. - Пилот произведет посадку, только если он уверен, что это безопасно.»Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фунтов стали скользят попосадочной полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревелимоторы, и пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо.
Снова делает кругнад аэропортом. Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: «Простите, ребята. У нас тамбыли нехорошие перекрестные ветры. Сейчас попробуем еще раз». На следующем заходе ветерстихает, и он сажает самолет в полной безопасности.Джим Коллинз «От хорошего к великому»107Джим Коллинз «От хорошего к великому»Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жесткой системы, у него нетправа выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только чтопрочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободуэксперимента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новыеметоды и брать на вооружение те, которые срабатывают!») И в то же время наиважнейшиерешения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то ещеостаются за пилотом.
Несмотря на жесткость системы, самое важное - пилот несет полнуюответственность за самолет и жизни людей.Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими инегибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная системадает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. Уавиакомпаний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного местацелым и невредимым. Аналогия в следующем: внутренняя организация компаний, добившихсявыдающихся результатов, напомнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственностьв пределах детально проработанной системы.Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системыс четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность врамках этих систем.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
