djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 37
Текст из файла (страница 37)
Nucorстала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровняуправления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовыйотдел, секретарей и так далее, вся контора теснилась в арендованном офисе размером сзубоврачебный кабинет.51 Дешевая фанерная мебель в фойе, которое само не больше шкафа.Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil's Diner,маленьком кафе через дорогу.52Три круга nucorДополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше,чем у простых рабочих. На самом деле, у руководства было меньше блат.
Так, каждый рабочий(но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшегообразования на каждого ребенка.53 Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочийи сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы платить за образование в колледже, институтеторговли или там еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так иесть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, - рассказывал Полман. - Я никогда этого незабуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь.»54Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата урабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебяуволят с Nucor, я с тобой разведусь».
55 Когда у Nucor случались трудные времена, страдали всесверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года,например, зарплата рабочим была снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплатаглавы компании на 75%.56Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовыеразличия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянутыимена всех 7000 сотрудников, а не только менеджеров и директоров.57 Все, за исключениемответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь,Джим Коллинз «От хорошего к великому»116Джим Коллинз «От хорошего к великому»но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал,что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стекломмашины или грузовика.
Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели довсеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествамичеловека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знакиклассовых различий, тогда Nucor просто не для вас.58В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, BethlehemSteel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратилидополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такаяархитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметьофис в углу.
«У вице-президентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именнопоэтому мы и остановились на таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem. 59 Вкниге «Кризис в Вифлееме» [55] Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру,которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целуюэскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возитьдетей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он описываетплощадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный клуб дляруководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителяопределяло его место в очереди в душевую.60Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности вразвитии классовой системы и превращении себя в элиту.
Трудности, которые испытывалBethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem началаиспытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в которой людитратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии.Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет сприбылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки поитогам года, а ее совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-хприбыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год.
Кконцу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной третиBethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняяпятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehemпочти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel,более, чем в 200 раз.Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которойне было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы.
На заводах Nucor не былопрофсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представителипрофсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor,что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие началикричать и кидать в них песком.63Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому чтоКен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочихдолжны совпадать с интересами менеджеров.
И, что более важно, они готовы были сделать всевозможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Выможете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихсярезультатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».Джим Коллинз «От хорошего к великому»117Джим Коллинз «От хорошего к великому»Перечислите то, что надо перестать делатьУ вас есть список того, что нужно сделать?А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываемчто-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая ипытаясь сделать еще больше.
И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании,добившиеся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сделать,использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточнодисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, чтонужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокусруководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я невижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, сказал Смит. - Мы не будем делать это.»м Он рассматривал таблички с названием должности какзнак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности.
Ни у кого в компании небыло должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал,чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества управленческих уровней - эторезультат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы неможете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать человек вподчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет нольчеловек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошлов моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительскихтоваров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видовдеятельности с помощью уникального бюджетного механизма.
Остановитесь и задумайтесь наминуту, в чем смысл составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того,чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или ито, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответаневерны.В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первуюочередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полноефинансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зтоне попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить навопрос, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны всецелоукрепляться, а какие должны быть устранены.Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги вбизнес потребительских товаров.
Они полностью отказались от производства бумаги, продаликомбинаты и инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала вцеллюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая,конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как она стала производить потребительские товары.Из любопытства я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.- То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.Джим Коллинз «От хорошего к великому»118Джим Коллинз «От хорошего к великому»- Нечестно? - я думал, они смеются.- Конечно же, они стали более успешной компанией.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
