djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 36
Текст из файла (страница 36)
В 1973, впервые за всю свою историю,компания закончила год с убытками. Она была готова стать еще одной монополией, котораяразваливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.Джим Коллинз «От хорошего к великому»113Джим Коллинз «От хорошего к великому»К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы,которые помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как окомпании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут статьлучшими в мире, обслуживая «задние комнаты» бизнеса, если будут исходить из более широкогопонимания «передачи информации». Они также поняли, что сложные машины для подобныхопераций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппараты,идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыльна клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дисциплинированногорасширения номенклатуры».
В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящихфаксимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльнымбизнесом.42 Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такиекак Paragon - машину, которая запечатывает и отправляет письма, и к концу 1980-х Pitneyпоследовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных впоследние три года.43 Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой техники иИнтернета - еще одна возможность для «дисциплинированного расширения номенклатуры».Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видовдеятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынкуна 77%, в самом тяжелом для компании 1973 году...
Pitney Bowes удалось переломить ситуацию,и к 1999 ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучшихпоказателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, HewlettPackard, Walt Disney и даже General Electric.
Могли бы вы привести другой пример компании,которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов?AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у компании отсутствуетдисциплина оставаться внутри пространства, очерченного тремя кругами, и что можетпроизойти, если компания восстановит эту дисциплину.Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простоймантре: мы не будем делать ничего, что не согласовывается с нашей «концепцией ежа". Мы небудем заниматься теми видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашейосновной деятельностью.
Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность неимеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместныепредприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если зто не вписывается в нашу«концепцию ежа», мы зтого делать не будем. Точка.С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая удерживала быкомпании в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных факторовспада практически всех компаний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашемсравнительном анализе а) не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепциютрех кругов, или b) не имела необходимой дисциплины, чтобы оставаться внутри пространстватрех кругов.R.J. Reynolds - это классический пример.
До 1960-х у R.J.R. была простая и понятнаяконцепция, что компания должна стать лучшей табачной компанией в США - положение,которое она занимала в течение 25 лет.44 В 1964 году был опубликован отчет управленияглавного хирурга, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R.,защищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рынки. Конечно же, всеДжим Коллинз «От хорошего к великому»114Джим Коллинз «От хорошего к великому»табачные компании делали то же самое, в то же самое время и по той же самой причине, включаяPhilip Morris. Но экскурсы R.J.R.
за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупкукомпании, занимающейся контейнерными перевозками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil),идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти. 45 O.K., может, это и неплохая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно«недисциплинированные» поглощения, на которые руководство компании пошло отчасти простопотому, что основатель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.46После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почтисравнялся с размером акционерного капитала.47 Получилось, что после многих лет нехваткикапиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно.
Правда, R.J.R.признала ошибку и продала Sea-Land.48 Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, этиребята - не самые лучшие в мире производители и продавцы табачных изделий, но что онисмыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что онивыглядят, как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане».49Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизньсвою стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением7 Up.
Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала большедисциплинированности в ответ на отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобыотказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирныхбрэндов не очень полезных для здоровья продуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе,шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве,очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результатыдеятельности двух компаний так резко разошлись после отчета 1964 года. И это, несмотря на тотфакт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной итой же отрасли.
С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупаконтрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносилдохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработатьсобственную «концепцию ежа», еще меньше способны последовательно развивать свой бизнес всоответствии с этой концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше укомпании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тембольше у нее возможностей для роста и развития. Действительно, выдающиеся компании скорееумерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - непоиск возможностей, а выбор возможностей.Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям.
Если что-тоявляется вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство,очерченное тремя кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не толькостратегического планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете, чтобы управлятькомпанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологиюпроизводства стали. Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересырабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитарную меритократию, в которойотсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор»[54] в 1998году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций.
Я говорю оиерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы» против «них»... Люди на верхукорпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этимиДжим Коллинз «От хорошего к великому»115Джим Коллинз «От хорошего к великому»привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто невдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность... Когдая думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулироватьработу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии,я могу только в недоумении покачать головой».50Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходится на ее способностьпревратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
