djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Вам нужны руководители, которые будутобсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другойстороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений исобственные интересы.Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда другс другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга,они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило времяпринимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколькоони там спорили, - говорит один из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучшийвыход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитойинтересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.»56«Сначала кто», великие компании, великая жизньКаждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудьобязательно поднимает тему «личных издержек» руководителей компаний при переходе отхорошего к великому.
Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этомвеликую жизнь?Да.И ответ на этот вопрос в этой главе.Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во времяконференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что КолманМоклер, глава компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результатыДжим Коллинз «От хорошего к великому»58Джим Коллинз «От хорошего к великому»Gillette, прожил великую жизнь.
И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любилтри вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине1980-х, когда компании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнесаGilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточновремени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные.
Он посещал церковь.Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда.57Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это небыло трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми иподбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находитьсятам самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время дляличной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшемхозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе.
«Ему действительно нравилосьзаниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такогоотдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и мы все пошли напохороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек,который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместеделали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто,что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью сДжорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу вкомпании, похоже на историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, тоэто действительно была самая сильная страсть моей жизни.
Я не думаю, что многие поймут то, очем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из егокоманды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как ониформально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «холлволшебников бывшего города»[27].58 Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл идругие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить времядруг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами:«Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова.
Яблагословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательнымилюдьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».59Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь.Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с тоговремени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потомучто очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работатьдруг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многиеменеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни.
Онине просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию.Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великуюкомпанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводимбольшую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно,далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которыхлюбим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас неразочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любилито, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали.Джим Коллинз «От хорошего к великому»59Джим Коллинз «От хорошего к великому»Основные выводыРуководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужныхкоманде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.• Основная идея этой главы - это не только вывод, что «кадры решают все».
Основная идеяв том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационнойструктуры, тактики. «Сначала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменноследовали руководители великих компаний .• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, чтодолжно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяютэто видение в жизнь.
Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.• Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решенийотносительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения иреструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздочаще прибегают к сокращениям.• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:•1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечьдостаточное количество нужных специалистов.)2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, ане занимались решением ваших наибольших проблем.(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашимилучшими людьми.)Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих поповоду решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личныеамбиции.•Неожиданные выводыМы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами,которых добиваются компании.
Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильныхлюдей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старыйтрюизм «люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, а подходящиелюди - ваш основной ресурс.• Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний,опыта или образования.•Джим Коллинз «От хорошего к великому»60Джим Коллинз «От хорошего к великому»Примечания к главе 31Tom Wolfe, The Electric Kool-Aid Acid Test (New York: Bantam, 1999), 83.Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected,Arranged, and Introduced by Lawrence A.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
