djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Все ониказались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции PitneyBowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», - сказал один изруководителей.26 «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бывыдающимся это ни было, не достаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование вбудущем», - сказал другой.27Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-минутное обсуждениерезультатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятныхвещей», которые могут помешать росту компании в будущем.28 Собрания в отделе продажкомпании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей - что-то вроде:«разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушиватьвопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами.
29 В компаниисуществует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказыватьвысшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни иуказывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!».30Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, наскольковажна способность смотреть правде в лицо.
Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш,легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследованияобнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовалДжим Коллинз «От хорошего к великому»68Джим Коллинз «От хорошего к великому»с таким напором или создавал атмосфер) такого страха, что люди начинали волноваться большеиз-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чемона может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла впредыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этомуповоду думает шеф.
Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людейволновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников,в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может,и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать отом, что это как достоинство, так и недостаток[31]. Сила вашей личности может стать причиноймногих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты.
Вы можете справиться сзтим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером, ипрекрасно показал это, особенно в годы II мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден,что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой,вопреки всему миру, который задавался вопросом не возможно ли, а когда Англия сдастся. Всамые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку,Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал ещена Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожитьнацистский режим без следа.
И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы недоговоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить егона суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока, с Божьейпомощью, не избавим землю от самой его тени».31Вооруженный такой верой Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самымсуровым фактам.
Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказатьсяпреградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особыйотдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было постояннои без всяких купюр снабжать его этой информацией.32 Этот отдел был его опорой всю войну, онпостоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всюЕвропу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну, и спал на удивление хорошо: «Мне ненужны чарующие сновидения, - писал он.
- Факты лучше, чем сны».33Атмосфера, в которой правда бывает услышанаВы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будетеоперировать одними суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшимстимулом?» Как это ни удивительно, ответ - нет. Не потому, что видение не имеет значения, апотому, что пытаться мотивировать людей - пустая трата времени. Одна из основных идей этойкниги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы намотивацию своих сотрудников.
Если у вас сильная команда, у нее будет достаточносамомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: какуправлятълюдьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ де-мотивациилюдей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в которомслышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностьюДжим Коллинз «От хорошего к великому»69Джим Коллинз «От хорошего к великому»высказаться и возможностью быть услышанным.
Лидеры великих компаний хорошо понимаютэту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем 4 основныхпринципа.1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.В 1973, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы,компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты покредитам. В то время компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward),была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали аудио-технику и не имелиникакой концепции.
За 10 лет Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразиликомпанию, но и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочногопроцветания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с моментакоренного перелома в 1982 до 1 января 2000.Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию стого, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: Я незнаю.В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддалсясоблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не сответов, а с вопросов.
«У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов советадиректоров. - У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас былиинтереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы,посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителейкомпаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи,подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задаватьвопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всемивозможными последствиями.
«Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-тоспрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему,почему?»Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому,использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью- понять.
Они задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы несогласны со мной?»), или как способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему увас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в периодпреобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пыталисьпонять».Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальныевстречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана иликруга проблем для обсуждения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
