djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще недобьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-тосоздавать».35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу вKimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, ноудовлетворены - никогда».36Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего онине понимали.
Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорветкуш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовалисьсобственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те,кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовалисьстрахом отстать, остаться позади всех.Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологическогобума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужилпрекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великиекомпании. Великие отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ испокойные, целенаправленные шаги вперед, тогда как посредственные компании метались встрахе.Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии,и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ниробототехника, ни Интернет не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому.Никакая технология не выведет вас на 5 уровень.
Никакая технология не сделает неподходящихлюдей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину,необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможетзаменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «концепция ежа».Джим Коллинз «От хорошего к великому»134Джим Коллинз «От хорошего к великому»Никакая технология не может создать культуры дисциплины. Никакая технология не можетзаставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когдаможно добиться великого - это грех.Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во временабольших перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста.Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьютсятолько очень посредственных результатов.
Это и есть коренное различие на макроуровне междутеми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования,которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперьмы обратимся к анализу этого резкого контраста.Основные выводыКомпании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросувнедрения новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новыхтехнологий.• Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде натехнологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятсяпионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.• Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология сконцепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа».
Если да, то вам необходимостать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добитьсясоответ• ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.• Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ниодна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все онистали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепциейведения бизнеса.• Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихсярезультатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить иманалогичные результаты.• Реакция компании на технологические изменения - хороший индикатор ее сокровенногостремления к величию, а не прозябанию.
Для великих компаний характерен вдумчивый иизобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал вконкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхеотстать от других.•Неожиданные заключения• Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причинаупадка некогда великих компаний (или прозябания других).
Конечно, компании не хотятотставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основнойпричиной роста или упадка.• В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80%управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Этосправедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий,таких как Nucor.• «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальныхи стремительных перемен.Джим Коллинз «От хорошего к великому»135Джим Коллинз «От хорошего к великому»Примечания к главе 71First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich, The Harper Book ofAmerican Quotations (Harper & Row, 1988), 230.2drugstore.com - форма 10К от 28.02.2000, стр.
28: "Чистый убыток $123,9 млн с моментаоснования до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная ичистая прибыль будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), иуровень убытков будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить нашиоперационные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговыхмероприятий и увеличить затраты на рекламу...»3"There's No Business Like No Business", The Industry Standard, August 7,2000,43.4"The Reluctant Webster", Forbes, October 18,1999,80.5Ibid., 78.6"Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent ofworkforce", Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.7Drug Topics, February 3, 1997, 90; "Fleet Footed Pharmacy", Uplink Magazine, a publication ofHughes Communications.»"Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990", Drug Topics, April 23,1990,12.9Item.10"Walgreens Special Report: First in Pharmacy", Drug Store News, October 16,1995,27,30."Данные взяты из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.12"Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains", Barren's, May 25,1981, 37;"There's a lot of life left in the Kroger Recap", Business Week, December 5,1988,164; "How BorrowingBought Kroger More than Time", Business Week, February 26,1990,71.13"Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products", Fortune, October 14,1996.14"Gillette: Gillette Sensor: A Case History", January 17, 1991, 9; "Gillette: How a $4 Razor EndsUp Costing $300 Million", Business Week, January 29, 1990, 62.15"Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word", Business Week, May 29,1989, 58.16Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.
13.17То же.18Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.19Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.20Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждалисьэкспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводамтеории относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментальногопринципа, который начал бы цепную реакцию заключений, которые, в свою очередь,оформились бы в теорию относительности.
В работе Understanding Relativity (Birkhauser, Boston,1984) Stanley Goldberg указывает, что...«не было полного удовлетворения теорией Лоренца иПуанкаре, созданной в 1904 году, хотя формально эта теория была идентична теорииЭйнштейна, сформулированной годом позже», р. 324 (курсив автора).21"Who Mattered and Why", Time, December 31, 1999, 48-58.22Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 75.23Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2-3.24"Nucor Corporation: Corporate Profile", The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15,1996, 19.25Clayton M.
Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press,1997), p. 88.26"Daniel S. Bricklin" СТО, December 15, 1999,140.27"As easy as Lotus 1-2-3", Computerworld, August 30,1999, 71.28"Everyday Necessities, The Building Blocks", InfoWorld, October 26,1998,9; "IBM and Lotusget closer", InformationWeek, July 28,1997,73-80.29Bigger isn't better: The evolution of portables", InfoWorld, October 26,1998, 8-9.Джим Коллинз «От хорошего к великому»136Джим Коллинз «От хорошего к великому»30Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father and Son (New York: Bantam, 199), 229.
3lRobertJ. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin's Press, 1992), 126. 32 Centennial Review, InternalWestinghouse Document, 1986.33"The Rise of Personal Digital Assistants", Systems, September 1992, 70-72; "Users MournNewton", Computerworld, March 9, 1998, 61-64.34Kara Swisher, aol.com (Random House, 1998), 64.35Интервью в рамках исследования #9-D, стр.
11.36Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.Джим Коллинз «От хорошего к великому»137Джим Коллинз «От хорошего к великому»Глава 8 Маховик и порочный кругРеволюция означает поворот колеса.Игорь Стравинский"Revolution means turning the wheel."Igor Stravinsky1Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленныйгоризонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весомпримерно пять тысяч фунтов.
А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг егооси как можно быстрее и как можно дольше.Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Выпродолжаете толкать и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полныйоборот.Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромныеусилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре...пять...
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
