djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 45
Текст из файла (страница 45)
«Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, - сказал один изруководителей Kimberly-Clark, - он медленно шел к этому решению.» 6 «Процесс преобразования,- сказал другой, - происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошлонесколько лет.»7 Конечно, продажа комбинатов была мощным толчком, но это был только одинтолчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию №1 на рынкепотребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика,маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы, чтобынакопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда «хороших»компаний в разряд «великих». Журнал Forbes писал: «Когда ...
Kimberly-Clark решила сражатьсяс Procter & Gamble ...журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, этоне было идиотской идеей. Это было великолепной идеей». 8 Сколько времени прошло междудвумя статьями в Forbes? Двадцать один год.Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей,которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследованияинтересуют их больше всего.
Один из генеральных директоров компании спросил: «А как ониназывали то, что они делали? У них для этого было какое-то название?». Отличный вопрос.Поразительно, но ответ: они никак это не называли.Джим Коллинз «От хорошего к великому»141Джим Коллинз «От хорошего к великому»Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своихпрограмм трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, чточто-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже незнали, что в компании происходят кардинальные преобразования до тех пор, пока не оказались всередине этого процесса. Все стало очевидным постфактум, а не в процессе.Тогда нас осенило: чудесного момента не было (см.
таблицу «Не было чудесногомомента»). Хотя со стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, ктоосуществлял эти преобразования, все было будничным. Это был спокойный процесс, нацеленныйна будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом.После длительного толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступаетмомент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас.Таблица 8.1: «Не было чудесного момента»(Выдержки из интервью)Abbott«Это не было ослепляющей вспышкой или озарением сверху» .
«Нашатрансформация была коренной, но во многих отношениях это была простоцепочка маленьких преобразований — и это как раз то, что сделало всюпрограмму успешной. Мы использовали поэтапный подход и все, чтомы осуществили, всегда было взаимосвязано с тем, с чего мыначинали.»10Circuit City«Понимание того, что надо сосредоточить все внимание насупермагазине, не появилось за одну ночь. Идея возникла в 1974, но мыеще в течение почти 10 лет не перешли полностью на магазины типа CircuitCity Superstores, до того момента, когда мы доработали концепцию инакопили потенциал, чтобы сделать ставку на новый формат.»11Fannie Мае«Не было чудесного события, не было поворотного момента.
Это былакомбинация факторов, эволюция, хотя результаты и были поразительными .» 12Gillette«Мы не принимали серьезных осознанных решений и не запускалибольшой программы преобразований. Вместе и по отдельности мы началипонимать, что нужно делать, чтобы значительно улучшить нашипоказатели.»13Kimberly-Clark«Я не думаю, что это произошло так внезапно, как кажется. Это неслучается в один день. Идеи растут, множатся и однаждыпретворяются в жизнь.»14Kroger«Это не было озарением Мы все наблюдали за развитиемсупермагазинов и были убеждены, что именно туда движется отрасль всвоем развитии. Главное, что сделал Лиль, — сказал, что мы начинаемперестраивать наш бизнес сейчас, и очень целенаправленно.»15Nucor«Мы не принимали какого-то судьбоносного решения, котороеслужило бы потом отправной точкой.Это был результатожесточенных споров и дебатов.
Я не уверен, что мы точно знали, о чемспорили до тех пор, пока не оглянулись назад и не поняли, что спорили отом, кем мы должны стать.»16Philip Morris«Невозможно припомнить одно решающее событие, котороеопределило бы сдвиг от хорошего к великому, наш успех былэволюционного характера, а не революционного, мы шли от успеха куспеху. Я не знаю, было ли какое-то решающее событие.»17Джим Коллинз «От хорошего к великому»142Джим Коллинз «От хорошего к великому»Pitney Bowes«Мы не говорили о преобразованиях.
Мы довольно рано поняли, чтонам нужны не перемены, а развитие, что означает, что нам надо многоеначать делать по-другому. Мы поняли, что эволюция сильно отличается отпреобразования.»18Walgreens«Не было судьбоносного собрания или божественного открытия, небыло яркого света, который бы засверкал, как только чтовкрученная лампочка. Это была скорее эволюция.»19Wells Fargo«Это не было, как один переход, который мы совершили однажды.Понемногу, шаг за шагом, основные темы становились яснее. Когда Карлстал главой фирмы, то не было какого-то большого перехода. Дикруководил одним этапом, Карл - другим, и переход был гладким, без резкихсдвигов.»20Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для иллюстрации этого выводачасто использую один пример: баскетболисты Bruins из Университета Калифорния ЛосАнджелес в 1960-е и начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течениедвенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциацииколледжей (NCAA), в какой-то момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарноготренера Джона Вудена.21Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? 15.С 1948 по 1963 Вуден был практически неизвестен, пока в 1964 они не выиграли свой первыйчемпионат.
Год за годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципыподбора игроков, создавая философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера стихим голосом и его команду никто не обращал особого внимания до того момента, как - бах! они достигли прорыва и начали крушить всех серьезных конкурентов и делали это более десятилет.Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только заэтапом наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногдане очень. Для Circuit City он длился девять лет, для Nucor десять, у Gillette это заняло всего пятьлет, у Fannie Мае три года, а у Pitney Bowes около двух лет.
Но не важно, сколько это занималовремени, последовательность была всегда одна и та же - накопление потенциала, оборот заоборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.Не просто удачное стечение обстоятельствВажно понять, что следование «модели маховика» не связано с удачным стечениемобстоятельств. Люди, которые говорят: «Обстоятельства не позволяют нам думать одолгосрочной перспективе», должны помнить, что компании, которые добились выдающихсярезультатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отменагосударственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае сNucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и Kroger или ежедневные потери в $ 1млн в случае с Fannie Мае.То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл Стрит. «Я просто немогу согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-завмешательства Уолл Стрит»,- сказал Дэвид Максвелл из Fannie Мае.
«Мы встречались саналитиками и рассказывали о том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этимсмирились. Но как только трудные дни остались позади, мы год от года начали улучшатьпоказатели. Через несколько лет благодаря достигнутым результатам наши акции сталинарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад.»22 Действительно, нарасхват. В первые годыпребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отставали от рынка, но затем взлетели. СДжим Коллинз «От хорошего к великому»143Джим Коллинз «От хорошего к великому»конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Мае, увеличился в 64 раза, опережаярынок, который включал быстрорастущий Nasdaq конца 1990-х, почти в шесть раз.Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению УоллСтрит, как и компании, которые мы использовали для сравнения Но все же успешные компаниидемонстрировали больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временныетрудности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
