djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 46
Текст из файла (страница 46)
И в конце концов им удалось добиться исключительных результатов, с точки зрениятой же Уолл Стрит.Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться скраткосрочным давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Ониназвали этот механизм Blue Plans[58]. Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, чтоих прибыль вырастет на определенную величину, например на 15%. Одновременно они ставиливнутреннюю задачу увеличить прибыль, например на 25 или даже 30%. Между тем у них былперечень (в порядке значимости) новых проектов, под которые все еще нужно было найтифинансирование - «голубые планы».
В конце года Abbott отчитывалась о росте, которыйпревосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их действительный рост. Затем онииспользовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего онидействительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был отличныйспособ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в будущее.23Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы еесравнивали. Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивойрекламы («поверьте в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста вбудущем» при отсутствии результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги нанеобдуманные проекты, такие как Rogaine - лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадиюнакопления потенциала, добиться мгновенного прорыва, выпустив один большой хит.
Upjohnнапоминала игрока, который делает большую ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот,мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанныерезультаты редко достигаются.Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательнодобивается своих целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время какUpjohn - это постоянные разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двухкомпаний были, более или менее, схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, идоходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до тогомомента, когда Upjohn купили в 1995.Джим Коллинз «От хорошего к великому»144Джим Коллинз «От хорошего к великому»Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов,эффективно сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала.
Онипросто концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, аделая больше. По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторывыказывали все больше и больше энтузиазма.Эффект маховикаКомпании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину - огромнаясила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальныерезультаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутоеукладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидяти почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом.
Мы назвали это«эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры.Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самыйответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребятаспросили:- Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?- Какие глупые вопросы? - спросил я.- По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.- Это не глупые вопросы, - ответил я.
- Это один из самых важных вопросов.- Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществившихпреобразования, ну, это они думают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимаютэтого вопроса!- Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я. - Мы должны бытьпоследовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так чтоДжим Коллинз «От хорошего к великому»145Джим Коллинз «От хорошего к великому»продолжайте.
Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискалиподдержку.Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясьпрофессиональным жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которыепытаются добиться выдающихся результатов. В конце концов, практически каждыйруководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме.«Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи?»,«Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?»К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не былосновной проблемой лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались наподдержку и консолидировали все ресурсы.
Они мастерски руководили процессомпреобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них зтобыло очевидно. Мы поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки,целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бысаморазрешаются.К примеру Kroger. Как добиться того, чтобы более 50000 сотрудников (кассиры,упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию,призванную изменить аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ:а никак.
Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.Джим Херринг - руководитель 5 уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал,что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда началивращать маховик, добиваясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл.«Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, - сказалХерринг. - Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобылюди поверили делам, а не словам.»25 Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новомувидению путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующемэтому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати.
Затемсказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшниерезультаты - это то, к чему мы стремимся».Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинаютвращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом,оборот за оборотом.Nucor начала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пытаясь избежатьбанкротства, затем начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку небыло надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чемкто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных минизавода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше - бах! - маховик набираетобороты, круг за кругом, месяц за месяцем, год за годом.
Затем, примерно в 1975, Nucor осенило,что просто толкая маховик, они могут стать №1, самым рентабельным производителем стали вАмерике. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975, он сказал:«Марв, я думаю, что мы можем стать компанией №1 в Америке» в 1975! Я сказал: «Кен, а когдаты собираешься стать №1?».
«Не знаю, - сказал он, - но если мы будем продолжать делать то, чтоделаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми.»26 На это ушло больше 20 лет, ноNucor продолжал раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили любую другуюкомпанию в отрасли в списке Fortune 1000.27Джим Коллинз «От хорошего к великому»146Джим Коллинз «От хорошего к великому»Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-тообъяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мыделаем, можно далеко уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты,то цель достигается сама собой.Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которыенеслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
