djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 51
Текст из файла (страница 51)
В 1923 году энергичный,двадцати одного года художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получитьработу на одной из киностудий.Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбереженияна прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производитьмультфильмы.
В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал,решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как «Белоснежка»,«Пиноккио», «Фантазия» и «Бэмби». В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектомсоздания клуба Микки Мауса.Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парковаттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их «грязными, шумными местами,которыми управляют люди бандитского вида».14 Он решил, что Дисней может построить что-то иполучше, возможно, даже лучшее в мире, и компания запустила новый бизнес парковразвлечений, сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр ЕРСОТ. Со временемразвлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многихсемей во всем мире.Джим Коллинз «От хорошего к великому»160Джим Коллинз «От хорошего к великому»Через все эти перемены - от мультфильмов до полнометражных фильмов, от клуба МиккиМауса до Disney World - компания строго придерживалась неизменной системы ценностей,включавшей пылкую веру в творческую фантазию, фанатичное внимание к деталям, противлениецинизму и сохранение «магии Диснея».
Дисней также внушил всем единое понимание смыслатого, что делала компания, а именно - дарить счастье миллионам, и особенно - детям. Эта цельсохранялась, невзирая на национальные границы и время. Когда мы с женой посетили Израиль в1995 году, мы встретили человека, который распространял продукцию компании Disney наБлижнем Востоке. «Идея в том, - сказал он нам гордо, - чтобы вызвать улыбку на детском лице.Это очень важно здесь, где не хватает детских улыбок.» Walt Disney представляет собойклассическую иллюстрацию принципа - «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс», сохраняяключевую идеологию неизменной, а стратегию и способы ведения бизнеса постоянноменяющимися.Хорошие бихаги, плохие бихаги и прочие связи между двумя концепциямиВ таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции.
В общем, идеи, которыепомогают перейти от хорошего к великому, создают основу для успеха концепций «Построенныхнавечно». Мне хотелось бы думать, что «От хорошего к великому» описывает концепции,которые позволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительномуросту, в то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют ему катитьсядальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха.
Просматривая таблицу9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет иразвивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот этичетыре идеи:Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, котораясможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многиепродукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера илиодной великой идеи.Джим Коллинз «От хорошего к великому»161Джим Коллинз «От хорошего к великому»Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно.
Вместо того,чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль,последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) ивыберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) какпринципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течениедлительного времени.Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию какотправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях.Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной.
Устанавливайтеи достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»Концепции «Отхорошегоквеликому»Руководители 5уровняСвязь с концепциями «Построенных навечно»[62]Лучше сделатьчасы,чем говорить,скольковремени:руководители 5 уровня создают компании, которые могутпродолжать работать и после их ухода, а не стоящие на службе их эго инеспособные существовать независимо от них.
Гениальность союза «И»:выдающиеся человеческие качества И профессиональная воля. Ключеваяидеология: амбиции руководителей 5 уровня направлены на компанию и еецели, они ставят это выше собственного успеха. Сохраняйтесуть/Стимулируйте прогресс: руководители 5 уровня отдают все силыдля развития компании, достижения конкретных результатов, готовыдаже уволить собственного брата, если это необходимо.СначалаЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени- принцип«кто»...потом «сначала кто» - это как сделать часы, принцип «сначала что» - это как«что»сказать, сколько времени.
Гениальность союза «И»- наберите нужныхлюдей в команду, а ненужных увольте. Ключевая идеология- следоватьпринципу «сначала кто» значит набирать таких людей, которые разделяютваши ценности и цели, а не обладают определенным образованием иквалификацией. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: следуяпринципу «сначала кто», вы будете продвигать своих сотрудников, чтоусилит основные ценности.СмотритеЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание такойсуровым фактам в атмосферы, в которой открыто говорят правду - это как создание часов,лицо(«парадокс особенно, если вы используете метод «красных флагов». ГениальностьСтокдейла»)союза «И»- смотрите в лицо суровым фактам действительности Исохраняйте неизменную веру в то, что вы победите - «парадоксСтокдейла». Ключевая идеология: способность взглянуть суровым фактамв лицо помогает понять, какие ценности организации составляют ее суть, акакие бы ей хотелось иметь в качестве таковых.
Сохраняйтеглавное/Стимулируйте прогресс: способность смотреть суровым фактамв лицо помогает понять, что должно быть сделано для развитиякомпании."КонцепцияЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание советаподобно созданию часов. Гениальность союза «И»: глубокое пониманиеИ невероятная простота. Ключевая идеология: круг «что действительноДжим Коллинз «От хорошего к великому»162Джим Коллинз «От хорошего к великому»вам нравится» хорошо соотносится с основными ценностями и цельюкомпании.
Только те ценности, которые действительно вызывают у васежа»эмоции, которым вы никогда, ни при каких обстоятельствах не измените,могут называться основными. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:(Три круга)хорошие БИХАГи -производное понимания; плохие БИХАГи производное бравады. Лучшие БИХАГи находятся в центре пересечениятрех кругов.КультураЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: созданиедисциплиныдисциплины, которая опиралась бы на волю руководителя и силу егохарактера - это просто сказать, сколько времени, создание прочнойкультуры дисциплины - это как сделать часы.
Гениальность союза «И»:свобода И ответственность. Ключевая идеология: культура дисциплиныотвергает тех, кто не разделяет систему ценностей и стандарты, принятыев организации. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: когда у вас естькультура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы дляэксперимента, чтобы они могли найти свой собственный, лучший способдостичь выдающихся результатов.Технологии какЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: технологииакселераторыкакакселераторыявляютсянеотъемлемойчастьючасовогомеханизма.
Гениальность союза «И»: избегайте моды на технологии Истановитесь пионером в применении новых технологий. Ключеваяидеология:ввыдающейсякомпаниитехнологии подчиняютсясистеме корпоративных ценностей, а не наоборот. Сохраняйтесуть/Стимулируйтепрогресс:правильно выбранные технологиипомогают раскрутить маховик и достичь БИХАГов.МаховикиЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: эффектпорочный кругмаховика помогает накопить долгосрочный потенциал, который служитстимулятором работы всех сотрудников вне зависимости отхаризматичного провидца.
Гениальность союза «И»: эволюционный,последовательный прогресс И революционные, поразительные результаты.Ключеваяидеология:порочныйкругделаетневозможнымвыработку основополагающей системы ценностей и цели вкомпании, люди постоянно задаются вопросом: «Кто мы? Зачем мыздесь?» Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: полное соответствие«принципа маховика» и накапливания потенциала до началастремительного роста создает идеальные условия для выработки системыценностей компании и стимуляции процесса перемен.Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну,особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа».
В книге«Построенные навечно» мы определили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса,который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ - это колоссальная и смелаяцель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служитобъединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается кфинишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение,очаровывают людей.Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос.
В чем разницамежду хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? Доплыть от Австралии до Новой Зеландии былобы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос,опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.Джим Коллинз «От хорошего к великому»163Джим Коллинз «От хорошего к великому»Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производное бравады, хороший БИХАГ - производноепонимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов +смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.Три круга "концепции ежа"[63]Превосходный пример - Boeing 1950-х.
До 1950-х Boeing специализировалась на выпускебольших самолетов для военных целей - летающая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепостьи Б52 - межконтинентальный бомбардировщик, страто-крепость.15 У Boeing, однако, не было репутации нарынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке еесамолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вамне продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
