djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 52
Текст из файла (страница 52)
Сегодня кажется естественным, чтобольшинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кромевоенных, не летал на Boeing.16В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имелабольшие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.17 В начале1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опытпроизводства крупных самолетов со знаниями в области производства реактивныхавиадвигателей.
С руководителем 5 уровня по имени Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждалицелесообразность перехода в коммерческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назадBoeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный впроизводстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей,сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка гражданскихсамолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, онибыли захвачены идеей создания пассажирского самолета.Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерногокапитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей.18Они построили 707 и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителемсамолетов в мире.
Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирскихсамолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным,неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире.19 Только в конце1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциумнескольких стран, который создал Airbus.20Джим Коллинз «От хорошего к великому»164Джим Коллинз «От хорошего к великому»Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбраннойцелью. Эта цель была выработана на основе трех кругов.
Руководители Boeing понимали, что 1)компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя онапрежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показателиBoeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель и 3) люди Boeing былиодержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь напонимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой компанией.Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, содной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны,изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами.
В 1952 году Boeingне покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые,увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения нарынок пассажирских самолетов.Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеидвух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для созданиятакой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компаниювеликой и не обеспечит долговечности результатов.
Чтобы создать великую и долговечнуюкомпанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически ипоследовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого,организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легчестать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение результатов обоихисследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть вдолговременной перспективе.Зачем становиться великим?Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами вСтенфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным.
«Я, возможно,недостаточно честолюбив, - сказал он,-но я совсем не хочу создавать огромную [64] компанию. Этоплохо?»«Вовсе нет, - ответил я. - Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о СинеСимантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистиневеликую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен поуникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждойдетали, практически идеально. Если говорить о результатах, то Симантобе удалось привлечьсамых интересных людей в Боулдере, создать стандарт для всех других зданий в округе идобиться самой высокой прибыльности на 1м2 площади; его предприятие - действительно самаявеликая организация в моем родном городе.
Симантоб никогда не определял величие размером,да у него и нет для этого оснований.Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компаниине нужно быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создаватьвеликую компанию? Что, если я просто хочу добиться успеха?».Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес оченьмолодым, окончил юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он былисключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов,которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения долженбыл добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею создания чего-то великого ипрочного.Джим Коллинз «От хорошего к великому»165Джим Коллинз «От хорошего к великому»Я мог предложить два ответа.Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее.Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не большеусилий, чем вечная посредственность.
И действительно, если предположить, что компаниипрямого сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связанос меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что ониспособны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметь ясность относительнотого, что важно, а что нет - огромное облегчение.Смысл книги не в том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы сталоеще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустаятрата времени и сил.
Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги иприостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, арезультаты - лучше.Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьнойкоманды бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионатештата, которую команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалосьперейти от хороших результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендентна звание чемпиона штата среди мальчиков и девочек).«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся небольше остальных.
И все, что мы делаем, так просто. Почему же?»Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простомуутверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мыбегаем лучше всех в конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенноважно. Все связано с этой простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше,чем кто бы то ни было в штате.
Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции3,1 мили), чтобы замерить время, когда его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд,которые засекают время (минуты на каждую милю при определенной скорости), эта командазасекает места (на каком месте бегуны, когда они пробегают мимо тренера). Затем тренерподсчитывает не как быстро бегут спортсмены, а скольких соперников они обгоняют в концезабега, от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега выдаются «черепа».(«Черепа» - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают браслеты илиожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и бегуточень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, - думают они в конце трудного забега, -так что,если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!».Также важно, на что они не тратят энергии.
Когда главный тренер возглавила программу,она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобывовлечь детей, заинтересовать их - вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike ивдохновенные речи. Она быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающиевремя) затеи.
«Смотрите, - сказала она, - бегать весело, соревноваться весело, выигрыватьвесело. Если вас не увлекает то, что мы делаем - подыщите себе другое занятие.» Результат:количество детей за последние пять лет почти утроилось (с 30 до 82).Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявлялаэтой цели и не пыталась настраивать детей на победу.
Наоборот, она позволила детям накопитьпотенциал и постепенно: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что онимогут победить любого в штате. Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, яДжим Коллинз «От хорошего к великому»166Джим Коллинз «От хорошего к великому»думаю, мы можем выиграть штат».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
