Диссертация (778767), страница 26
Текст из файла (страница 26)
В перспективе, если это бизнеснаправление станет значимым по объему оказываемых энергоуслуг и рентабельным, его можно выделить в самостоятельную дирекцию.Как показывает практика, рассмотренные в разделах 2.2 и 3.2 моделиоказания энергоуслуг базируются на контрактной основе. Подразделение«Бизнес-направление Контракты» может оказывать клиентам энергоуслуги,перечень которых приведен в Таблице 3.2.Представленный на Рис. 3.2 состав участников проектов по оказаниюэнергоуслуг на контрактной основе определяет взаимодействие подразделения «Бизнес-направление Контракты» в качестве подрядчика с внутреннимиподразделениями электросетевой компании: юристы (договоры), сети (возможность поставки электроэнергии), персонал (обеспечение компетенций), атакже с внешними стейкхолдерами:155органы власти (получение разрешений);банки (финансирование);страховые компании (покрытие рисков);финансовые органы (налоги);поставщики оборудования (возможность поставок);инжиниринговые фирмы (планирование и проектирование);консультанты (анализ, обучение, бенчмаркетинг) т.д.Для продвижения энергоуслуг на контрактной основе «Бизнеснаправление Контракты» должно тесно взаимодействовать с филиаламиэлектросетевой компании, в которых и должна быть организована операционная деятельность по привлечению клиентов и заключению контрактов приполной поддержке центрального офиса.
Алгоритм заключения контрактапредставлен на Рис. 3.3.Целесообразно рассмотреть в перспективе вопрос о позиционированиив филиале службы по заключению контрактов на энергоуслуги сервисногохарактера с двойным подчинением: руководителю филиала и руководителюподразделения «Бизнес-направление Контракты».Успешность внедрения и функционирования бизнес-направления пооказанию энергоуслуг клиентам в рамках модели «Энергосервис» в значительной степени зависит от качества функционирования системы контроллинга, которая должна быть адаптирована в меняющимся внешним условиям.
Теоретические и практические проблемы адаптации инструментов и исполнителей для решения новых задач контроллинга в рамках принятой концепции, а также моделей и бизнес-процессов по оказанию энергоуслуг наконтрактной основе рассмотрены и решены во 2-й главе, а также в разделах3.1 и 3.2 диссертации.Перейдем к рассмотрению проблемы адаптации институтов как элементов системы контроллинга. Эту проблему предлагается решать путем ра-156ционального позиционирования служб контроллинга в организационнойструктуре электросетевой компании.В литературе подробно рассмотрены преимущества и недостатки различных вариантов позиционирования служб контроллинга в организационных структурах компаний [19, 56, 97, 103, 117, 124, 133]. Различают централизованный и децентрализованный контроллинг, а также контроллинг в рамках линейной или штабной структуры [97, 124, 133].
Централизованный контроллинг означает, что на предприятии существует единый центр, в которомреализуются все функции и задачи контроллинга. Часто такие службы носятназвание «Центральный контроллинг» (ЦК). Если эта служба создается и позиционируется как линейная единица, то тогда говорят о линейной службеЦК. В случае штабного позиционирования, речь идет о штабной службе ЦК.Этот вариант означает, чтослужба ЦК находится на том же уровне что идругие штабные структуры, например, ревизия, юристы и т.д.Анализ практик позиционирования службы контроллинга в отечественных электросетевых компаниях показывает, что чаще всего речь идет ослужбе ЦК как линейной структуры. Как правило, служба контроллинга находится в структуре дирекции по экономике и финансам на уровне департамента (см.
Рис. 3.7). Такое позиционирование службы контроллинга в департаменте экономики и финансов характерно для большинства крупных отечественных и зарубежных компаний, в том числе и электросетевых [56, 92,103, 123]. Для отечественных холдингов характерно выделение в самостоятельную подразделение департамента «Бюджетирование» [92, с.
128]. Хотя,как известно, бюджетирование входит в качестве инструмента в систему контроллинга.Линейное позиционирование службы ЦК имеет свои положительные иотрицательные стороны, которые подробно рассмотрены в работах отечественных и зарубежных авторов [56, 96, 117, 123].157ГенеральныйдиректорДирекциякапитальногостроительстваДирекцияприсоединенийи клиентовДирекцияэкономики ифинансовГлавный инженерБухучетОтчетностьФинансовоеплан. и бюджет.КонтроллингРис.
3.7 Линейный вариант позиционирования службы ЦКГенеральныйдиректорКонтроллингДирекциякапитальногостроительстваДирекцияприсоединенийи клиентовДирекцияэкономики ифинансовГлавныйинженерОтчетностьБухучетФинансовоеплан. и бюдж.Рис. 3.8 Штабной вариант позиционирования службы ЦК158Как показывают исследования организационных структур энергетических компаний, штабной вариант позиционирования службы ЦК (Рис.
3.8) напрактике встречается гораздо реже, чем линейный.Этот феномен можно объяснить тем фактом, что контроллинг в энергетических компаниях, в том числе и электросетевых, в полноценном виде существует совсем недавно. В большей мере современный контроллинг занимается вопросами поддержки процессов управления затратами и ликвидности, что и объясняет его интеграцию в дирекцию экономики и финансов.ГенеральныйдиректорЦентральныйконтроллингДирекциякапитальногостроительстваДирекцияприсоединенийи клиентовКонтроллингКонтроллингДирекцияэкономики ифинансовГлавныйинженерКонтроллингКонтроллингДирекциякорпоративных функцийФилиалы1……NДирекцияHRКонтроллингКонтроллингКонтроллингРис.
3.9 Штабной вариант позиционированиядецентрализованной службы ЦКПо мере развития направлений контроллинга (см. раздел 1.3 диссертации), он будут охватывать все больше сфер деятельности компании: маркетинг и сбыт, закупки, логистика, участие в капитале других фирм, экология,HR, IT и т.д. В этой ситуации нелогично позиционировать службу контроллинга в рамках дирекции экономики и финансов. Такое позиционированиеконтроллинга в организационной структуре сетевой компании не позволит159ему эффективно взаимодействовать с ключевыми дирекциями компании.
Услужбы ЦК не будет достаточно полномочий для реализации новых задач.Поэтому в процессе распространения контроллинга на указанные выше сферы деятельности целесообразно перейти к варианту штабного позиционирования службы ЦК в организационной структуре.Если принимается решение о реализации штабного варианта позиционирования децентрализованной службы ЦК в организационную структуруэлектросетевой компании, то в каждом структурном подразделении должнабыть собственная служба контроллинга, которая линейно подчиняется руководителю дирекции, а функционально штабной службе ЦК.На Рис. 3.9 приведена укрупненная организационная структура электросетевой компании с вариантом штабного позиционирования децентрализованной службы ЦК. На практике имеют место ситуации, когда децентрализованные подразделения контроллинга, например, контроллинг маркетинга, контроллинг инвестиций, контроллинг персонала и т.д.
линейно подчиняются ЦК, а функционально руководителю дирекции. Такой вариант имеетплюсы в том, что повышается независимость и оперативность деятельностиконтроллеров на местах. В качестве недостатков такой схемы следует отметить возможность возникновения конфликта интересов между руководствомдирекции и контроллерами [96, 117].3.4 Выводы по главе 3Разработка механизмов адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики предполагает системный подход, то есть рассмотрение задачи в комплексе с механизмами адаптации всех элементов системы контроллинга.Контроллеры, как исполнители задач контроллинга, выступают в качестве одного из важнейших элементов системы контроллинга.
Если системаконтроллинга будет адаптироваться лишь в части только таких ее элементовкак задачи, инструменты и институты (организационные единицы), но при160этом исполнители (контроллеры) останутся на прежнем уровне компетенций,то можно утверждать, что в целом система контроллинга не будет адаптирована к поддержке новых стратегических и оперативных целей.Когда речь идет об адаптации контроллеров, то, в первую очередь, следует рассматривать адаптацию их компетенций. В работе не рассмотрен такой ракурс компетенций, как права и обязанности контроллеров по уровнямиерархии.
Однако при появлении у контроллера новых задач, например, координационно-интеграционного характера, целесообразно рассмотреть вопрос об изменении статуса службы контроллинга организационной структурекомпании. Например, речь может идти о позиционировании службы контроллинга в качестве штабной структуры при руководителей компании. Ростстатуса и полномочий потребуют развития и адаптации новых компетенцийконтроллеров.Основные результаты, полученные в данном разделе диссертации:1.Разработан укрупненный алгоритм адаптации компетенцийконтроллеров к новым задачам при переходе энергокомпании на бизнесмодель «Энергосервис».2.Для проверки соответствия компетенций контроллеров новымзадачам контроллинга, которая осуществляется на 3-м и 6-м шагахалгоритма, в диссертации предложено использовать методический подход,основанный на сравнении идеального профиля компетенций контроллеров,соответствующего новым задачам в электроэнергетической компании припереходе на модель «Энергосервис», с фактическим профилем действующихконтроллеров.3.Разработанадаптивныйалгоритмбизнес-процессапозаключению контракта на оказание энергоуслуг, который позволяетструктурировать процесс заключения и реализации контракта,реагироватьнаслабоструктурированныетребования клиентов, вызванныеконтрактаипостоянноа такжеменяющиесявозникающими в процессе заключенияограничениями временного, технического или финансово-161экономическогохарактера.Данныйалгоритмпозволяетнаходитькомпромиссы и обеспечивать соблюдение взаимовыгодных интересов всехучаствующих сторон контракта.4.Для решенияпрактических задач адаптации компании ктребованиям внешней среды, разработаны варианты организационнойструктурыэлектросетевойпозиционированиикомпании,включающиебизнес-направленияпредложение«Контракты»воструктуреобъединенной дирекции « Развитие и работа с клиентами», что позволиткомпании успешнее адаптироваться.5.Для поддержки процесса адаптации, координации и интеграциидеятельности подразделений электросетевой компании в работе предложенштабной вариантПредложенпозиционирования децентрализованной службы ЦК.вариантфункциональногоконтроллинга в дирекцияхменьшимпотенциаломподчиненияподразделенийштабной службе ЦК , так как он обладаетконфликтности,однакоможетстрадатьоперативность взаимодействия подразделений электросетевой компании.162ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ1.Анализмировыхтенденцийпоказывает, что необходимаразвитияэлектроэнергетикиориентация на конечного потребителявторичной энергии, то есть возникает объективная потребность в переходе отбизнес-модели «Энергоснабжение» к бизнес-модели «Энергосервис».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
