диплом 14.06.2016 после нормоконтроля (1235501), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Какова же здесь роль цели и почему мы говорим о единстве ви­дения и цели? Понятие «цель» используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения. Цель отражает уро­вень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат ей устойчивое конку­рентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели яв­ляются хорошим мотивирующим фактором для тех, кто работает на фирме, поэтому очень важно постоянно разъяснять сотрудникам сущность видения и целей. Единство видения и целей — важный шаг в разработке деловой стратегии.

Разработка мер для достижения стратегических преимуществ свойственна любой деловой стратегии. Стратегическое, или конку­рентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уро­вень доходов организации и прочные позиции на рынке. Конку­рентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место ставится фактор качества. Речь идет, во-первых, о качестве продукции или услуг, которые предлагаются организацией. Во-вторых, это качество работы самой организации, т.е. качество управления, и, в-третьих, это маркетинговое понятие качества. Под маркетинговым понятием качества понимаются свойства товара в наибольшей степени соответствовать реальной потребности. Конку­рентные преимущества, имеющиеся в арсенале фирмы, должны быть выявлены как можно скорее и должны обеспечить ей устой­чивый доход. При разработке мер для достижения стратегических преимуществ необходимо учитывать силу конкуренции. Она опре­деляет конкурентную позицию организации в отрасли в определен­ный период времени. Чтобы убедиться в своих возможностях для конкурентной борьбы, необходимо:

1) выявить, какие конкурентные компании на этом рынке действуют и какая между ними идет конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой, когда рынок закрыт и поделен;

2) на кого ориентированы покупатели;

3) каково влияние поставщиков;

4) какова опасность появления новых конкурентов;

5) существует ли угроза появления товаров-заменителей;

6) выяснить конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, посколь­ку конкурентная борьба — это мероприятие дорогостоящее и рынок отличается высокими входными барьерами.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдель­ных подразделений организации, которая должна полностью соот­ветствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразде­ление развивает свою деятельность, ориентируясь на общую дело­вую стратегию организации. Если меняется функциональная стра­тегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов.

Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные ре­зервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финанси­рование данного подразделения, а также степень его эффективности.

Следующим критерием, по которому классифицируются страте­гии, является характер поставленных целей.

Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организа­ции, а также изучить признаки, по которым проводится классифи­кация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемле­мый для них и перспективный вариант стратегического развития.

По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

1. стратегия лидерства в низких издержках;

2. стратегия широкой дифференциации;

3. стратегия наилучшей стоимости;

4. стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек;

5. стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации.

Стратегия лидерства в низких издержках характеризуется доста­точно высокой степенью охвата рынка (широкой рыночной нишей), приемлемыми ценами и предусматривает постепенное снижение за­трат на производство товаров и услуг. Этот вид стратегии применяет­ся как правило в массовом производстве, поскольку предусматривает ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции стабильного качества и ориентирован на широкий круг потребителей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на производст­во товаров с высокими отличительными качествами, что, несо­мненно, расширяет круг потребителей. Стратегия предусматривает высокую степень усовершенствования продукции с целью опереже­ния конкурентов и допускает повышение цены.

Стратегия наилучшей стоимости строится на оптимальном со­отношении издержек и цены. Продукция характеризуется очень высокими отличительными качествами и ориентирована на потре­бителей, отдающих предпочтение товарам большей ценности. Од­нако на товары, аналогичные тем, что выпускают конкуренты, стратегия предусматривает самые низкие цены и затраты.

Стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек спе­циализируется на определении конкурентов за счет низких затрат производства. Стратегия предполагает невысокую степень охвата рынка (узкую нишу) и ориентирована на ограниченную номенклату­ру выпускаемой продукции, разумные цены и лучшее обслуживание.

Стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации на­правлена на выпуск продукции, наиболее полно отвечающей вку­сам и запросам потребителей, на так называемый индивидуализи­рованный товар. Для данной стратегии характерны узкая ниша с ориентацией на конкретного потребителя и гибкие цены.

Указанные подходы к стратегическому развитию организаций равноценны, однако предусматривают разные методы управления, направленные на выявление и использование именно тех конку­рентных преимуществ, которые принесут им наибольший успех в достижении поставленных целей.

Таким образом, на основании анализа окружающей среды и вы­явления наилучших конкурентных преимуществ осуществляется выбор конкретной стратегии развития организации.

1.3 Методы и этапы разработки стратегии развития предприятия

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называем, инструменты стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических методов, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными.

Изучая работы известных зарубежных и отечественных исследователей в области стратегического управления, технология формирования стратегии на российских предприятиях должна включать следующие 4 основных этапа: стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, разработка стратегии, реализация стратегии.

Этап «Стратегический анализ» позволяет учесть внешние и внутренние факторы, благоприятствующие развитию предприятия или тормозящие его.

На данном этапе проводится анализ макроокружения и непосредственного окружения, сильных и слабых сторон предприятия, потенциальных возможностей и резервов развития, финансового положения .

Все это позволит представить ситуацию, в которой в настоящий момент находится анализируемое предприятие, а также провести ту траекторию, следуя которой оно смогло бы наиболее полно, использовать возможности и сводить к минимуму недостатки.

Этап «Определение стратегических альтернатив» включает в себя определение миссии, постановку целей дальнейшего развития, определение способов и средств их достижения. Определение основных ориентиров предпринимательской деятельности и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии) немаловажно, поскольку исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей предприятия.

Третий этап «Разработка стратегии» заключается в осуществлении выбора из множества возможных вариантов развития наиболее удачного, формулировании генеральной стратегии и разработке бизнес-проектов, планов и программ по ее дальнейшей реализации.

После принятия решения относительно той или иной стратегии предприятие осуществляет ее внедрение.

На данном этапе стратегия осуществляется с помощью реализации ранее разработанных планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия.

После завершения последнего этапа процесса разработки стратегии необходимо установить механизм контроля, который позволил бы предприятию проводить оценку результативности внедряемой стратегии развития.

Он должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между фактическими и намеченными показателями; внесение в стратегию в случае необходимости корректив.

Немаловажная роль при формировании стратегии отводиться также правильному выбору и использованию инструментов и методов стратегического управления и разработки стратегии предприятия.

В западных странах, например, хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка-Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM.

Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой в начале 70-х г.г. является в настоящее время самым распространенным инструментом анализа в современном менеджменте (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Портфельная модель БКГ

Она отражает четыре основные позиции бизнеса: высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках; высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках; слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках; сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рынками.

Матрица учитывает только два параметра: относительную долю рынка и рост рынка (абсолютную долю) и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия.

Популярность матрицы БКГ связана, прежде всего, с ее наглядностью и простотой использования. Ее главные недостатки состоят в следующем: темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса; показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность стратегических бизнес-единиц; анализ матрицы БКГ весьма чувствителен к тому, как определяется рынок стратегических бизнес-единиц; данная модель предполагает, что стратегические бизнес-единицы полностью автономны. Хотя на практике два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи.

С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели McKinsey, Shell, ADL/LC. По сравнению с матрицей БКГ они более сложные и учитывают дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Многофакторная матрица «Мак-Кинси» открывает более широкие возможности для формирования стратегии. Она состоит из девяти частей ( таблица 1.2.) и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса.

Таблица 1.2 - Основные стратегические альтернативы матрицы

портфельного анализа Мак-Кинси

При анализе каждого рынка выделяются факторы в наибольшей степени отвечающие его специфике, и оценить их с точки зрения данного предприятия по трем уровням: низкий, средний, высокий. На этой основе определяется место предприятия или его структурного подразделения в одном из квадратов матрицы, что позволяет выработать стратегию развития: инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; снизить уровень инвестиций и «собрать урожай»; деинвестировать и уйти с рынка. После рассмотрения стратегических альтернатив, предприятие обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит его долгосрочную эффективность.

Характеристики

Список файлов ВКР