диплом 14.06.2016 после нормоконтроля (1235501), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Стратегический анализ позволяет определить сущность, содержание, последовательность реализации стратегии управления. На современном этапе понятие качественного менеджмента все больше ассоциируется с перспективным управлением деятельностью организации на основе научной методологии предвидения, использования новых форм и методов ведения бизнеса, его адаптации к динамичным условиям внешней рыночной среды. Одним из инструментов перспективного управления бизнесом является стратегия развития организации.

В теории менеджмента под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Веснина В.Р.3 – не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту предприятия относится как увеличение его размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, объем продаж, чистая прибыль и т.д.

Предприятия как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор (расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций). Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие в большей степени относится к тому, как много может сделать предприятие, нежели к тому, чем оно уже обладает, какого экономического состояния или уровня достигло к данному периоду своего существования.

Современное предприятие организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных основных элементов и всего государства, как целой системы.

Для всех составляющих экономической системы необходим набор определенных характеристик. Их совокупность позволяет с той или иной долей вероятности определить будущий эффект в самых разных его проявлениях.

Развитие организации - процесс улучшения эффективности работы организации при помощи совершенствования модели взаимодействия между ее составными частями. Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров. По мнению Ильина А.И. любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста.

При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:

1) Идеальный – такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.

2) Реальный – предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.

3) Радикальный – используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур. В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы - создание новых организационных структур.

В стратегическом менеджменте предприятие может использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (финансовую, маркетинговую, конкурентную и т.д.)

Интересен подход к стратегии развития в работах Круглов М.И. Он так же отмечает, что предприятие формирует направления своей деятельности исходя из положения, что стратегический курс есть продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов. Множество факторов влияет на выбор стратегии развития, среди которых: потребительские вкусы и покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, финансовые возможности, персональный состав управленческого звена, государственные акты регулирования, а также, социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия. Следует отметить, что стратегия важна не только для предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно дать следующую формулировку стратегии:

Стратегия — представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность. В научной литературе последних лет стратегии экономического развития уделено значительное внимание.

Нередко понятие стратегии понимается именно в аспекте долгосрочности. Период, на который определяется стратегия, является производной величиной и зависит от цели деятельности предприятия, сущности и объема стратегических действий, которые предполагаются к реализации. То есть можно сказать, что стратегия не является функцией времени, а прежде всего выступает функцией содержания, направления развития.

В отличие от долгосрочных планов, стратегия может быть пересмотрена в любой момент.

Разработка стратегии представляет собой сложный, итеративный процесс рассмотрения определенного количества альтернатив развития предприятия, постоянной переоценки и периодической проверки осуществляемой стратегии в зависимости от состояния среды деятельности. Стратегический план является инструментом установления, документального оформления и внедрения в текущую деятельность элементов стратегии предприятия .

Стратегический план, с одной стороны, ориентирован на отдаленную перспективу, а с другой — должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности предприятия в течение длительного времени, ее необходимо адаптировать к постоянно меняющейся деловой и социальной ситуации.

1.2 Классификации стратегий развития предприятия

Деятельность организации по стратегическому управлению свя­зана, прежде всего с определением целей и выбором конкретной стратегии развития.

Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых страте­гий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конку­рентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в со­ответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удоб­ный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают органи­зации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии при­держиваются организации, стремящиеся к высоким темпам эконо­мического роста. Такая стратегия включает в себя:

а) стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

б) стратегию интегрированного роста (приобретение собствен­ности; внутреннее расширение);

в) стратегию диверсифицированного роста (производство но­вых продуктов).

1. Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансиро­ванное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии име­ется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокра­щение и переориентация.

2. Комбинированная стратегия — целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функциони­рующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стра­тегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса Должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (органи­зации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию по­ставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по ко­торым проводится классификация. К таким критериям отно­сятся: уровень управления стратегией и характер поставленных це­лей. Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию.

В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

1) портфельную — стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

2) деловую (конкурентную) — стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

3) функциональную — стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. По­нятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, при­надлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгло­мерату. Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с по­мощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути фор­мирования портфелей, а именно:

1) покупка новых предприятий;

2) укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

3) отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предпри­ятий в составе портфеля;

4) продажа предприятий на выгодных условиях;

5) распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;

6) четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечивания четкого разделения труда;

7) использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких органи­заций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предпри­ятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рента­бельности. С развитием рыночных отношений необходимость эф­фективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами деловой стратегии являются:

1) разработка правильной корпоративной миссии;

2) разработка видения и целей корпорации;

3) разработка мер для достижения стратегических преиму­ществ.

При разработке правильной корпоративной миссии необходимо учитывать требования рынка. Если старые приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, то организация переходит к анализу потребностей рынка, изучает новый вид поставляемой про­дукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты тако­го анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обнов­ления, в отдельных случаях ведут к замене плана работы организа­ции, финансового плана, бизнес-плана и т.д.

Разработка видения и целей корпорации необходима для успеш­ной работы организации.

Видение — это своего рода мечта, то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных услови­ях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. По­нятие «видение» неразрывно связано с предпринимательским подхо­дом к делу и помогает в выработке критериев достижения целей. Од­нако самую важную роль играет видение в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность все­го персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количест­венной оценке, подобно количественным целям, и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его мож­но пересмотреть и по-новому оценить шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, причины конфликтов в аппарате управления и неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частно­сти, в деловой стратегии фирмы.

Характеристики

Список файлов ВКР