Диплом (1233194), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В случае, когда известны все действия, которые необходимо осуществить при принятии решений, используется дерево решений. Суть данного метода состоит в графическом построении всех вариантов решений. Данный метод называется дерево решений. По ветвям дерева соотносят субъективные и объективные оценки возможных событий. При этом учитывают вероятности возможных исходов. Следуя вдоль построенных ветвей, оценивают каждый путь, а затем выбирают тот, по которому можно получить наибольшую прибыль.

Применение данной методики позволяет произвести количественную оценку риска возникновения ущерба (т.е. прогнозировать риск и безопасность) в результате деятельности авиапредприятия в условиях неопределенности, недостатка или полного отсутствия информации. Кроме того, необходимо отметить возможность учета комбинаций различных инициирующих событий, которые могут повлечь за собой возникновение неблагоприятного события и наступление ущерба, а также прогнозирования и оценки риска возникновения ущерба по различным сценариям.

Наиболее часто используемым методом является метод экспертных оценок. Экспертные методы анализа риска и неопределенности заключаются в привлечении специалистов для высказывания суждений о проблеме и последующем сведении результатов и предложений в систему, на базе которой и делаются выводы [18].

Данный метод, как правило, выигрывает там, где нужно решать проблему, требующую широкого спектра знаний, различных точек зрения (иногда противоречивых), где нет строгой необходимости количественных оценок [3].

Графически данный метод может быть представлен в качестве алгоритма (рисунок 1.4).

О

Некорректно выбрана исходная гипотеза

Неверно описание исходной ситуации

ценка риска авиапредприятия является одним из важнейших этапов управления предпринимательским риском. Именно от оценки возможных опасностей или угроз зависит разработка комплекса мероприятий по упреждению и минимизации риска.

Рисунок 1.4 Общая последовательность выделения эмерджентных свойств

Целесообразность применения каждой из методик зависит от исходных данных, возможностях их просчета и анализа.

Оценка влияния дает предприятию четкое понятие о степени зависимости от того или иного фактора, тем самым давая возможность сгладить последствия задолго до наступления рисковой ситуации.

1. Технология управления рисками авиапредприятия

Для успешного функционирования предприятия необходимо не только уметь оценить степень риска, но и спрогнозировать его, построить свою дальнейшую деятельность на управлении рисками и извлечении дополнительных прибылей из рисковых ситуаций.

Любая организация в процессе формирования своей деятельности при создании системы управления рисками должна исходить из того, что риски могут иметь стратегическую и тактическую основу (рисунок 1.5). Данный вид рисков связан с будущим организации, с теми проблемами, которые носят не сиюминутный характер, но в настоящее время не имеют четкого представления.

Рисунок 1.5 Стратегические и тактические риски

Антикризисная политика, направленная на преодоление негативных явлений, структурную перестройку производства и финансовое оздоровление предприятий, включает разработку полиаспектной стратегии, которая нередко ассоциируется со стратегическим планированием.

Чем больше предприятие или объединение предприятий, тем сложнее по своей структуре будет поле рисков. Чем дальше в будущее уходит планирование, тем ненадежнее оказываются исходные данные.

Согласно А. Чандлеру, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

В рископланировании риски связывают со структурой плана, учетом возможности перехода в движении к цели от одной альтернативы к другой [18].

Рискоучитывающая стратегия, это не абстрактная вещь, а сильная деловая концепция, совмещенная с набором реальных действий, способных привести к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. В ходе управления, можно выделить несколько отличительных особенностей рискоучитывающей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Как правило, он оканчивается установлением общих направлений, учитывающих динамику поля рисков и характеризующихся ростом и укреплением позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в концентрации на определенных частях или участках.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие, причем риск «ухода» с тенденции становится маловероятным.

4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности и все риски, которые откроются при составлении и реализации проекта конкретных мероприятий. В связи с этим, приходиться пользоваться неполной, неточной, а нередко и противоречивой информацией о различных альтернативах и потенциальных рисках.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

К сожалению, современная ситуация такова, что многие организации попросту не используют официальные план по защите от рисков. В случае новых организаций или малого бизнеса, предприниматели попросту не могут выделить время и достаточных знаний для создания риско-планов. Зрелые организации не видят смысла в риско-планировании ввиду того, что итак долгий срок обходились без него. Они не заинтересованы в затрате времени на подготовку плана и контроле за его выполнением [50].

Наряду с этим, рископланирование сулит немало выгод:

• Поощряет руководителей постоянно мыслить на перспективу;

• Приводит к более четкой координации предпринимаемых организацией действий по достижению целей;

• Ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

• Предопределяет четкое определение задач, политических установок, миссии;

• Дает преимущество в реагировании на изменение среды.

Стратегическое рископланирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией, целями, потенциальными возможностями, рисками и шансами организации.

Задачи рископланирования определяются самостоятельно каждой организаций, соответственно ее виду деятельности. В общем виде задачи сводятся к планированию:

1. Стратегических инновационных рисков, возможности их реализации;

2. Издержек и потенциальных потерь предприятия, и, как следствие, их минимизации;

3. Шансов увеличения доли рынка, увеличения доли продаж и улучшения имиджа организации;

4. Улучшения социальной политики фирмы.

В любом случае, следует помнить, что даже самый хороший рископлан не дает сам по себе гарантии успеха. Условием умелого управления предоставленными ресурсами является учет всей динамики реальных процессов.

Для снижения степени воздействия факторов риска используются различные методы, такие как диверсификация, лимитирование, страхование, резервирование средств и распределение риска между участниками [4].

Диверсификация - это распределение капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны. В случае, когда один вид деятельности для предприятия убыточен, другая сфера может приносить прибыль. Диверсификация повышает степень устойчивости к изменениям в экономической среде.

Страхование - это передача определенных рисков страховой компании. Для снижения степени риска используются имущественное страхование и страхование от несчастных случаев и хеджирование. В случае хеджирования цена товара страхуется от риска, либо нежелательных падений и ростов [27].

Лимитирование предполагает установление лимита, т.е. определенных сумм расходов, продажи товаров в кредит, сумм вложения капитала и т.п.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.

Распределение риска между участниками проекта осуществляется благодаря операциям факторинга. В рамках операций факторинга право взысканий задолженностей передается банку. Размер комиссионного вознаграждения зависит как от степени риска (от уровня «сомнительности» выкупаемого долга), так и от длительности договорной отсрочки. В некоторых случаях он доходит до 20% от суммы платежа [35].

Безусловно, методы, применимые для минимизации рисков для каждого предприятия будут различны. Необходимо своевременно и трезво оценивать ситуацию складывающуюся на рынке и разрабатывать методики, повышающие устойчивость предприятий к колебаниям рынка, исходя из специфики и возможностей конкретного предприятия.

1. Структура факторов риска, технология управления на примере ОАО «МАВ»

Первый аэропорт в городе Владивосток был построен в 1936 году и с тех пор претерпел немало изменений. На сегодняшний день Аэропорт Владивостока является динамично развивающимся авиапредприятием, занимающим лидирующие позиции по целому ряду показателей.

Переломный момент, благодаря которому аэропорту удалось набрать высокие темпы развития, состоялся в 2010 году, когда участниками саммита АТЭС было принято решение о проведении очередного саммита на территории города Владивосток в 2012 году. Благодаря этому событию правительство начало уделять особое внимание подготовке и развитию инфраструктуры города и оказывать всяческую финансовую поддержку в благоустройстве транспортных сетей региона [52].

На данный момент можно выделить ряд преимуществ ОАО «МАВ»:

• Географическое положение. Помимо того, что ОАО «МАВ» располагается в самой Восточной части государство, его расположение приходится на пути следования воздушных судов из Юго-Восточной Азии в Америку и Европу, что создает хорошие возможности для создания крупного международного авиа-хаба.

• Соседство со странами АТР. Данный факт предполагает наличие благоприятных условий для установления международного сотрудничества со странами АТР в том числе и в области воздушного транспорта, а также обеспечить транспортную мобильность для реализации иных совместных проектов и туризма.

• Обновленное оборудование. Благодаря программе реализации подготовки к саммиту АТЭС, ОАО «МАВ» получил поддержку на возведение абсолютно нового международного терминала. Обновленный терминал оснащен по всем современным требованиям. Вся его организационная структура направлена на обеспечение комфорта пассажира с момента входа в аэровокзал до момента взлета воздушного судна. Оснащенность новейшим оборудованием позволяет значительно сократить время обслуживания пассажиров и воздушных судов, тем самым увеличить объемы производства и качество обслуживания.

• Развитость транспортной инфраструктуры. ОАО «МАВ» соединен с близлежащими населенными пунктами не только новейшей скоростной системой автодорог, но и железнодорожной веткой. Кроме того, близость с Морскими портами также создает благоприятные предпосылки к развитию. Подобная инфраструктура создает предпосылки к созданию на базе ОАО «МАВ» мультимодального хаба, который в свою очередь способен соединить автотранспорт, железнодорожный транспорт, морской и сухой порты. Реализация данной стратегии позволит в десятки раз увеличить объемы перевозимых пассажиров и грузов, тем самым повысить объем прибыли, рентабельность продаж и диверсифицировать структуру основных доходов.

• Базовая авиакомпания. Благодаря реорганизации авиакомпаний «САТ» и «ВладАвиа» и объединении их в одну региональную авиакомпанию «Аврора», базирующуюся на территории ОАО «МАВ», «Международный аэропорт Владивосток» сделал огромный шаг в направлении становления аэропортом Хабом.

ОАО «Международный аэропорт Владивосток» является одним из крупнейших аэропортов Дальневосточного региона. Для осуществления своей деятельности аэропорт Владивосток обладает необходимой производственно-технической базой, обновление основных фондов ведется согласно инвестиционной программе, ежегодно утверждаемой Советом директоров.

Маршрутная сеть аэропорта насчитывает более 30 российских и международных направлений, полеты по которым совершают ведущие авиакомпании России и стран Восточной Азии. Наибольшее количество рейсов осуществляется за счет авиакомпаний «Аэрофлот», «ДЗО Аэрофлот», «Трансаэро» и Сибирь (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Структура авиакомпаний в общем объеме перевозок через ОАО «МАВ»

Сегодня аэропорт имеет допуск на прием всех типов воздушных судов и категорию II ИКАО. Уровень комфортности нового терминала соответствует стандарту «С» по классификации, принятой в руководстве ИАТА для проектирования (Airport Terminal Reference Manual 8 th Edition, April 1995 ИАТА). Пропускная способность терминала составляет 1360 человек в час или 3,5 млн./год [52].

По данным Транспортной клиринговой палаты в рейтинге российских аэропортов по объемам пассажирских перевозок по итогам 2014 года аэропорт Владивосток занимает 17-ю позицию, тогда как в 2013 г. – занимал 14-ю. Снижение обусловлено опережающими темпами роста пассажиропотока аэропортов Казани и Минеральных вод, потеснившими Владивосток, а также вхождением в состав России Крыма, в связи с чем, аэропорт Симферополя вошел в состав Топ-15 аэропортов России. Тем не менее, в условиях значительного сокращения рейсов базовой авиакомпании, ее провозной емкости, а также, несмотря на влияние кризисных явлений в туристической отрасли, аэропорт Владивостока сохранил показатели пассажиропотока практически на уровне 2013 г.

Характеристики

Список файлов ВКР