VKR (1226583), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Из таблицы 2.3 о качественном составе руководящих кадров Дирекции социальной сферы видно, что самая многочисленная группа – старше 50 лет, что составляет 50% от общей численности руководителей Дирекции. Далее идёт группа от 40 до 50 лет – 44%, 30 - 40 лет – всего 5% и до 30 лет – ни одного руководителя. Для оптимального сочетания возрастных групп следует уменьшить группу старше 50 лет и увеличить от 30 до 40 лет. Подобная структура коллектива будет наиболее благоприятна, поскольку оптимальное сочетание возрастных групп позволит сочетать особенности, присущие людям разного возраста.

Также можно отметить в качестве проблемы Дирекции повышение напряженности труда работников отдела кадров и аппарата управления в связи с расширением штата на летний период. Данная проблема вызывает трудности в выполнении основного плана работников кадрового отдела и влечет за собой напряженный рабочий график. В связи с этим выполнение основного рабочего плана может быть сорвано. Как правило, в сезонный период между работниками отдела кадров возникает больше конфликтов из-за напряженности в рабочем графике и усталости сотрудников. Такая проблема может привести к неблагоприятной обстановки в коллективе и уходу работников в другую организацию.

В ходе анализа было выявлено, что Дирекция ежегодно отправляет работников на обучение, затрачивая при этом крупные суммы (в 2015 г. – 311 тыс. руб.; в 2014 г. – 298 тыс. руб.; 2013 г. – 295 тыс. руб.). Так как обучение финансирует бюджет Дирекции, но это является экономически неэффективно и нерациональным использованием денежных средств, так как на заработной плате или повышении в должности работников, прошедших обучение, никак не отражается.

Система мотивации труда на предприятии Дирекция социальной сферы ОАО «РЖД» имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны работа в данной компании - это гарантия стабильности, хорошая заработная плата, возможные премии, а с другой стороны – слишком мала возможность карьерного роста из-за давно сформировавшегося кадрового состава. Существует большое количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующих документах. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования наказания с помощью ее лишения. Недостатком системы вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости.

Система моральной мотивации на предприятии действует достаточно эффективно. Отдельные ее элементы тщательно проработаны руководством Дирекции социальной сферы ОАО «РЖД», но даже от них отдача незначительна вследствие существования проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Как было выявлено с помощью анкеты, большинство работников ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость работы сотрудника для компании.

Определив степень удовлетворенности работников трудом и выявив основные проблемы использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в Дирекции социальной сферы филиала ОАО «РЖД» используются недостаточно эффективно. Для более эффективного использования резервов трудовых ресурсов требуется провести мероприятия по повышению эффективности их использования.

1. Аутсорсинг бизнес-процессов как направление повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Основной проблемой Дирекции социальной сферы ОАО «РЖД», как было выявлено ранее, является повышение напряженности труда работников отдела кадров и аппарата управления в летний период. Увеличение объема работ и штата в этот период приводит к трудностям выполнения основного плана работников кадрового отдела и влечет за собой снижение производительности труда, повышение трудоемкости и приводит к напряжению социальных условий в коллективе. Представляется, что для устранения данных проблем и оптимизации кадровой политики в организации следует в летний период воспользоваться аутсорсингом.

В настоящее время в целях оптимизации кадровой политики в организации применяется аутсорсинг персонала. Аутсорсинг – это передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области [27, с. 56]. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей [19, с. 46]. На аутсорсинг обычно передаются функции на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Существуют следующие разновидности аутсорсинга: аутстаффинг и лизинг персонала. Аутстаффинг – выведение персонала за штат, когда специализированное агентство оформляет в свой штат существующий персонал компании-клиента или же специально нанимает для нее сотрудников. Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные организации (лизинг персонала). Лизинг персонала – это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом отправляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет [12].

Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций, необходимо тщательно проработать и учесть все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга, такие, как объемы предоставляемых услуг, оценка качества оказанных услуг и их приемка, стоимость, ответственность аутсорсинговой компании и т.д. Использование услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями, следует рассматривать как неотъемлемую часть комплекса мер по повышению эффективности работы организации.

Основной акцент сделан на внедрение в практику такого мероприятия как аутсорсинг персонала на время летнего периода с целью сокращения напряженности труда работников отдела кадров в аппарате управления Дирекции социальной сферы.

К Дирекции социальной сферы предлагается применить частичный аутсорсинг – когда организация бизнеса, при которой функции или части бизнес-процессов, не являющиеся ключевыми, передаются аутсорсеру, а ряд важных взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно. Необходимо выбрать работы для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале, документообороте, ведении отчетностей и т. п.

Предлагается отдать часть непрофильных функций на аутсорсинг, а именно оформление кадровой документации при приеме новых сотрудников в летний период, а именно подготовка документации для оформления приема на работу нового сотрудника и оформление личных карточек (форма Т-2).

В целях эффективной работы в условиях аутсорсинга ДСС ОАО «РЖД» должно определит цель от применения аутсорсинга:

1. оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;

2. высвобождение несписочного состава путем перевода работников, оформленных ранее по гражданско-правовым договорам, в аутсорсинговую компанию;

3. экономия расходов предприятия.

При любой выбранной цели применение аутсорсинга эффективно в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Таблица 3.3 – Фактические средние ежемесячные и сезонные расходы Дирекции социальной сферы на содержание собственными силами летнего штата сотрудников, руб.

Окончание таблицы 3.3

На основе данных таблице 3.3 можно сделать вывод, что содержание временного штата, требуемого на летнее время, обходится Дирекции в 486 тыс. руб. и 1385 тыс. руб. в период деятельности детских оздоровительных лагерей и баз отдыха. После данных расчетов было проведено маркетинговое исследование рынка аутсорсинг-услуг в г. Хабаровск, где осуществляет свою деятельность предприятие. Это необходимо для принятия объективного, экономически целесообразного и обоснованного управленческого решения, которое позволит достичь целей, поставленных в рамках реализуемого аутсорсинг-проекта. Компаний, отвечающих всем потребностям ДСС в аутсорсинге персонала, в г. Хабаровске не так много. В ходе маркетингового исследования была выбрана компания ЗАО «Аутсорсинг 24». «Аутсорсинг 24» – специализированный провайдер услуг аутсорсинга, уже 20 лет реализует проекты различного уровня сложности во всех отраслях экономики, успешно сотрудничает как с предприятиями малого и среднего бизнеса, так и с крупными территориально распределенными компаниями в различных отраслях. Аренда персонала в данном агентстве экономит средства за счет:

• оплаты только за то время, которое предоставленный сотрудник работает;

• экономии на кадровом подборе временного персонала;

• отпуска и больничные в оплату Дирекции не входит;

• предприятие не связано какими-либо обязательствами по трудовым договорам, экономия на увольнениях;

• не нужно тратить средства на обучение сотрудника – «Аутсорсинг 24» предоставляет обученный высококвалифицированный персонал.

На официальном сайте компания «Аутсорсинг 24» предоставляет возможность самостоятельно определить стоимость услуг с помощью своего уникального веб-калькулятора. Данная услуга компании позволила определить предварительную стоимость своих услуг, которая указана в таблице 3.4. В основу определения стоимости услуг заложена стоимость содержания одной предоставляемой штатной единицы.

Таблица 3.4 – Экономический эффект от внедрения аутсорсинга

Примечание – полный расчет затрат представлен в табл. 3.3.

Как видно из приведенных расчетов, ежемесячная экономия от передачи своих обязанностей по договору в ЗАО «Аутсорсинг 24» составила 307 тыс. 818 руб. или 13,2% суммы, затрачиваемой на временный штат Дирекцией собственными силами. Экономический эффект от внедрения аутсорсинга происходит за счет снижения затрат на выплату налогов, на поиск персонала посредством использования услуг связи, которые тоже не оплачиваются средствами ДСС и др. Данные статьи затрат покрывает компания аусорсинга самостоятельно без участия организации-заказчика. За летний период Дирекция при помощи услуг аутсорсинга может сэкономить 534 тыс. 503 руб.

Для более полной оценки эффективности использования данного мероприятия для деятельности предприятия в целом рассчитаем соотношение затрат:

.

Расчетный коэффициент эффективности > 1, т.е. аутсорсинг-проект является экономически целесообразным для Дирекции социальной сферы филиала ОАО «РЖД». Покажем данную экономию графически (рисунок 3.2).

Характеристики

Список файлов ВКР