Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

;

г) среднечасовая заработная плата одного работника

.

Наибольшее влияние на рост фонд заработной платы в 2015 г. оказал такой фактор, как среднее количество отработанных дней одним рабочим за год, его влияние увеличило ФЗП на 13685,3 тыс. руб. Такое влияние произошло за счет роста самого фактора по сравнению с прошлым годом на 6,2% (12 дней). Далее по степени влияния на результативный показатель, оказало влияние рост среднечасовой зарплаты одного работника на 4,8% по сравнению с 2014 г. Данное влияние увеличило ФЗП на 11017 тыс. руб. Остальные факторы, оказали меньшее влияние. Изменение среднесписочной численности работников и средней продолжительности дня в 2015 г. снизило на 7463,4 тыс. руб. ФЗП, т. к. численность уменьшилась на 4 чел., а продолжительность рабочего дня на 0,2 ч.

Проведенный факторный анализ важнейших показателей эффективности использования трудовых ресурсов в Дирекции социальной сферы филиала ОАО «РЖД», позволяет выявить основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на повышение фонда рабочего времени, роста производительности труда, оплаты труда и других важных экономических показателей для эффективного использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии.

1. ОБОСНОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ДИРЕКЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ ОАО «РЖД»

1. Оценка степени удовлетворенности трудом работников аппарата управления Дирекции социальной сферы

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо знать степень удовлетворенности трудом персонала анализируемого предприятия. Для ее оценки в аппарате управления Дирекции социальной сферы было проведено анкетирование.

Анкетирование – это метод сбора первичного материала в виде письменного опроса определенного количества респондентов с целью получения информации с помощью анкеты о состоянии тех или иных сторон процесса, отношения опрашиваемых к тем или иным явлениям, как указано в электронном ресурсе [9]. При анкетировании каждому лицу из группы, выбранной для анкетирования, необходимо ответить на вопросы анкеты. Анкета представляет собой набор вопросов, каждый из которых логически связан с центральной задачей исследования, и предоставляет возможные варианты ответов, из которых респондент должен выбрать самый подходящий, по его мнению, ответ [9].

Целью проведенного анкетирования в Дирекции являлось:

1. определить степень удовлетворенности персонала работой;

2. выявить возможные недовольства работников и возникающие вопросы, с которыми они напрямую боятся/не решаются обратиться к начальству Дирекции;

3. выявить, что является для работников основным стимулом к работе;

4. изучить предложения готовы обозначить работники в отношении своей работы.

Анкетирование прошли 27 работников аппарата управления Дирекции социальной сферы ОАО «РЖД». Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривался для каждого из 12 представленных в анкете факторов удовлетворенности. Полученные результаты можно представить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Степень удовлетворенности трудом работников аппарата управления Дирекции социальной сферы

№	Оцениваемый фактор	Количество работников, чел.
		Удовлетво-рены	Пожалуй, удовлетво-рены	Не удовлет-ворены	Затрудни-лись ответить	Не дали ответ
1	Выбранная профессия	10	13	3	1	0
2	Содержание труда	11	12	0	4	0
3	Организация труда	14	4	5	4	0
4	Оплата труда	9	13	5	0	0
5	Отношения в коллективе	8	14	2	3	0
6	Стиль и метод работы руководителя	3	8	10	6	0
7	Отношение администрации к нуждам работников	3	10	11	3	0
8	Перспективы профессионального роста	2	25	0	0	0
9	Объективность оценки работы руководителем	3	9	11	4	0
10	Уровень информированности о делах организации	16	2	6	3	0
11	Возможность влиять на дела в коллективе	8	16	1	2	0
12	Социально-бытовые условия	8	17	1	1	0

Обработка анкет включает в себя подсчеты результатов по каждому фактору удовлетворенности по отдельности. За выбранный ответ «удовлетворен» начислялось 2 балла, за «пожалуй, удовлетворен» – 1 балл, за ответ «не удовлетворен» – 0 баллов и за «затрудняюсь ответить» балл не начислялся, а этот сотрудник не брался в расчет при вычислении ранга. Ранг, представленный в таблице 3.2, рассчитывался по каждому фактору как сумма баллов, деленная на количество ответивших работников.

Ранг факторов, влияющих на уровень удовлетворенности трудом, оценивается по следующей схеме. Фактору, по которому отмечен наивысший уровень удовлетворенности, присваивался первый ранг и так далее по мере снижения показателя. При значении показателя, равного больше 1, можно говорить о высоком уровне удовлетворенности трудом. При значении показателя, равного 1, можно говорить о среднем уровне удовлетворенности трудом. Соответственно, значение показателя, равное меньше 1, свидетельствует об имеющей место неудовлетворенности трудом работников ДСС. Результаты расчетов были сведены в таблицу 3.2, в которой последовательность оцениваемых факторов определена в соответствии с их рангом.

Таблица 3.2 – Степень удовлетворенности работников аппарата управления Дирекции социальной сферы по факторам

Окончание таблицы 3.2

Как видно из таблицы 3.2, работники аппарата управления наиболее удовлетворены содержанием труда, уровнем информированности о делах организации, организацией труда, возможностью влиять на дела в коллективе, выбранной профессией, социально-бытовыми условиями, отношениями в коллективе и оплатой труда. Средний уровень удовлетворенности наблюдается по фактору перспектив профессионального роста. По позициям «Стиль и методы работы руководителя», «Отношение администрации к нуждам работников» и «Объективность оценки работы руководителем» отмечается неудовлетворенность работников. На рисунке 3.1 в виде диаграммы представлены численность работников, которые в полной мере удовлетворенны по указанным факторам.

Рисунок 3.1 – Факторы и количество удовлетворенных ими сотрудников

Исходя из результатов анкетирования и проведенного анализа, были выявлены ряд проблем эффективного использования трудовых ресурсов.

Большинство работников не удовлетворены стилем и методами работы руководителя, отношением администрации к нуждам работников и оценкой работы руководителем. Подчиненные чувствуют себя незамеченными, не похваленными руководителем, а также высокие требования и сильный контроль со стороны руководства. Конечно, работники чувствуют дискомфорт от высоких требований и сильного контроля руководителей. Но руководители держат правильную позицию по отношению к своим подчиненным в сфере требований и контроля. Так как если не завышать требования и прекратить контроль, то работники расслабятся и будут выполнять свои функции в более комфортном для них режиме, что снизит производительность труда Дирекции.

Одной из наиболее важных задач экономического анализа на любом предприятии в условиях конкурентной борьбы является поиск и своевременное использование резервов как важнейшее условие выживания и развития хозяйствующего субъекта.

В Дирекции социальной сферы ОАО «РЖД» потери рабочего времени за отчетный год составляют 61242,4 ч. Они вызваны причинами, зависящими от трудового коллектива и управления предприятием трудовыми ресурсами. Сокращение данных потерь является резервом увеличения производства услуг. Использование этого резерва не требует дополнительных инвестиций и позволяет получить отдачу быстро. Для его расчета необходимо потери рабочего времени по вине предприятия умножить на среднечасовую выработку одного работника (ЧВ) [31, с. 163]:

.

Использование данного резерва могло увеличить доход Дирекции на 38,16 млн. руб. за отчетный год. Выявление и использование резервов фонда рабочего времени предполагает установление причин нерационального его использования и разработку мероприятий по сокращению его потерь. Совершенствование организации труда, повышения уровня интенсивности труда помимо устранения потерь рабочего времени, повлияет и на повышения производительности труда, т.к. еще одной проблемой предприятия является уменьшение среднечасовой выработки одного работника в течении анализируемого периода.

В ходе анализа было выявлено недовыполнения плана по всем анализируемым годам численности работников. В среднем за три последних года среднесписочная численность работников отставала от запланированного значения на 10%. То есть предприятие не обеспеченно в полной мере необходимыми трудовыми ресурсами.

Увольнение постоянного штата в Дирекции увеличивается с каждым годом: в 2013 г. оно составило 133 чел., в 2014 г. увеличилось на 7,5% и в отчетном году на 12,6% больше уволилось человек. Главной причиной является увольнение по собственного желанию. Причины некоторых работников состояли в неудовлетворенности условиями труда и неудовлетворенностью заработной платой, но больная часть ушедших по собственному желанию составляет уход на пенсию, что говорит о тенденции старения кадрового состава, особенно среди квалифицированных рабочих.

Характеристики

Список файлов ВКР