Человеческий капитал как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (1218030), страница 5
Текст из файла (страница 5)
- измерения можно использовать, чтобы контролировать продвижения к стратегическим целям ЧР и оценивать эффективность использования ЧР в целом;
- вы не можете управлять тем, что вы не измерили.
Существует шесть основных методов измерения, описание которых приводится далее.
1. Индекс человеческого капитала Уотсона – Уайатта
На основании данных, полученных в ходе опроса компаний, которые связывали практические методы управления ЧР и рыночную стоимость, Уотсон и Уайатт (2001) идентифицировали четыре основные категории практических методов в сфере ЧР, которые обеспечивали увеличение акционерной стоимости на 30%. Вот они:
2. Модель организационной эффективности работы – Mercer HR Consulting
Налбантьян с соавторами (2004) описывают в своем труде модель организационной эффективности работы, созданную Mercer HR Consulting на основе следующих элементов: людей, рабочих процессов, структуры управления, информации и знаний, принятия решений и вознаграждения; каждый из этих элементов по-своему проявляется в контексте каждой конкретной организации, что создает совершено уникальную «ДНК». Если эти элементы развивались по отдельности, как это нередко и происходит, то слишком велика вероятность нестыковок и того, что человеческий капитал не является оптимальным, что создает возможности для существенного увеличения доходов. Идентификация этих возможностей требует точного измерения активов человеческого капитала организации и практических методов менеджмента, влияющих на качество работы. Статистический инструмент, «Анализ внутреннего трудового рынка», использованный Mercer, основан на постоянном сборе данных о работниках и рынке труда, что позволяет проанализировать действительный опыт работников, а не провозглашаемые программы и стратегии ЧР. Таким образом, можно выявить пробелы между тем, что требуется рабочей силе для достижения поставленных деловых задач, и тем, что они получают на самом деле.
3. Мониторинг человеческого капитала Эндрю Мэйо
Мэйо (2001) разработал «мониторинг человеческого капитала», который позволяет определить ценность сотрудников предприятия или «ценность человеческих активов», которая равна «расходам на сотрудников (employment cost) × индивидуальный коэффициент актива (individual asset multiplier)». Последний представляет собой средневзвешенную оценку возможностей, потенциала роста, личного качества работы (вклада) и соответствия совокупности организационных ценностей в контексте конкретной рабочей среды (т. е. того, насколько руководство, культура, мотивация и обучение являются движущими силами успеха). Абсолютные показатели не имеют значения. Важно лишь одно: позволяет ли процесс изменений сделать вывод о том, является ли человеческий капитал достаточным, увеличивается он или уменьшается и выявляет ли он проблемы, решением которых надо заняться. Мэйо предостерегает против использования слишком большого числа показателей и предлагает сосредоточиться на нескольких критериях деятельности всей организации, которые жизненно важны для создания акционерной стоимости или достижения организационных целей в настоящем и будущем.
4. Модель Sears Roebuck
Модель Sears Roebuck описывает цепь «работник – покупатель – прибыль». Иногда эту модель называют «моделью приверженности». Она объясняет, почему ситуация, когда ваши работники удовлетворены в смысле своих установок по отношению к компании и своей работе и вы создали «прекрасное место для работы», которое способствует удержанию работников и созданию полезных и продаваемых ценностей, ведет к удовлетворению покупателей, их сохранению, их благоприятным отзывам – т. е. созданию «прекрасного места для покупок». Это, в свою очередь, создает «прекрасное место для инвестиций», потому что оказывает влияние на доход от активов, прибыль от производственной деятельности и рост доходов (рис.3).
Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворенность ею, и широко используется многими организациями в Соединенном Королевстве.
Nationwide разработала свою модель инвестиций в человеческий капитал «Genome», чтобы количественно оценить влияние приверженности работников на удовлетворение покупателей и качество работы компаний. Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы мнений среди сотрудников, индексы удовлетворенности покупателей, статистика эффективности работы компаний, и такие показатели относительно работников, как текучка кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло Nationwide статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников, на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность работы бизнеса. Например, увеличение на 5% основной зарплаты работников приведет к увеличению удовлетворенности покупателей на 0,5% и увеличению выдачи ссуд частным лицам на 2,3%.
Рисунок 3 - Модель Sears Roebuck: цепочка «работник – покупатель – прибыль»
5. Система сбалансированных показателей
Система сбалансированных показателей, разработанная Капланом и Нортоном (1992, 1996), часто используется в качестве основы измерений. Авторы ставили перед собой цель противостоять склонности компаний концентрироваться на краткосрочных финансовых отчетах. Они придерживались той точки зрения, что «то, что вы измеряете, то вы и получаете», и подчеркивали, что «один-единственный показатель не может быть целью деятельности и не в состоянии привлечь внимание ко всем жизненно важным сферам бизнеса. Менеджеры хотят видеть сбалансированную картину и финансовых коэффициентов, и показателей производственной деятельности». Для заполнения оригинального варианта оценочной ведомости менеджеры должны были ответить на четыре основных вопроса; для этого требовалось посмотреть на бизнес с четырех взаимосвязанных точек зрения (рис. 4).
Некоторые организации заменили взгляд «с точки зрения инноваций и обучения» на более широкий элемент сотрудников или человеческого капитала.
Каплан и Нортон подчеркивают, что метод сбалансированных показателей «во главу угла ставит не контроль, а стратегию и видение». Они утверждают, что хотя этот метод определяет цели, он исходит из того, что люди будут придерживаться такого поведения и совершать такие действия, которые потребуются для достижения этих целей. «Высшее руководство, возможно, знает, каким должен быть конечный результат, но оно не может детально рассказать работникам, как именно получить этот результат, потому что условия работы последних постоянно меняются».
Рисунок 4 - Система сбалансированных показателей
6. Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM)
(рис. 5) предлагает еще одну схему измерения и отчетности в УЧК. Она включает в себя показатели удовлетворенности покупателей, работников и влияния на общество, которые достигаются руководством. Все это определяет политику и стратегию, управление людьми, ресурсы и процессы, необходимые для того, чтобы добиться великолепных показателей в бизнесе.
Рисунок 5 - Модель качества EFQM
Девять элементов этой модели можно определить следующим образом:
1. Руководство – каким образом поведение и действия административной команды и остальных руководителей вдохновляют, поддерживают и поощряют культуру высококачественной работы.
2. Политика и стратегия – каким образом организация формулирует, использует и пересматривает свою политику и стратегию и превращает их в планы и действия.
3. Управление людьми – каким образом организация полностью раскрывает потенциал своих сотрудников.
4. Ресурсы – каким образом организация эффективно и рентабельно управляет ресурсами.
5. Процессы – каким образом организация идентифицирует, управляет, пересматривает и совершенствует свои процессы.
6. Удовлетворенность покупателей – чего достигает организация в отношении удовлетворения внешних покупателей.
7. Удовлетворенность сотрудников – чего достигает организация в отношении удовлетворенности своих сотрудников.
8. Влияние на общество – чего достигает организация в деле удовлетворения потребностей и ожиданий местной общины, своей страны и мирового сообщества в целом.
9. Результаты бизнеса – чего достигает организация в отношении достижения поставленных целей бизнеса и в деле удовлетворения потребностей и ожиданий всех, кто финансово заинтересован в ней или представляет собой группу влияния.
Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.
Вот базовые элементы, используемые для измерений:
-основные данные о рабочей силе – демографические данные (количество сотрудников по каждой категории работы, пол, расовая принадлежность, возраст, инвалидность, рабочее соглашение, прогулы и болезни, текучесть рабочей силы и зарплата);
- данные о развитии сотрудников и качестве их работы – программы обучения и развития, оценка качества работы и потенциала, навыки и квалификация;
- перцепционная информация – определение коллективных групповых установок и мнений, фокус-группы, интервью по выяснению причин ухода;
- данные о качестве работы – финансовые и производственные показатели, данные покупателей;
- нефинансовые переменные – по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными являются:
-качество корпоративной стратегии;
- реализация корпоративной стратегии;
- доверие к менеджерам;
- инновации;
- руководство исследованиями;
- способность привлекать и удерживать сотрудников;
- доля рынка;
- управленческий опыт;
- соответствие выплат интересам акционеров;
- качество основных бизнес-процессов.
Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):
1. Моральный дух
- прогулы;
- несчастные случаи;
- текучесть работников;
- текучесть директоров и менеджеров;
- удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);
- болезни.
2. Мотивация
- оценка – завершающие показатели;
- процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;
- процент видов работы, для которых существуют документированные цели;
- процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;
- понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);
- понимание работниками ви́дения (измеряется по опросам штатных сотрудников);
- удержание работников;
- удержание директоров и менеджеров;
- время работы.
3. Инвестиции
- бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;
-зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;
- расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;
-инвестиции в обучение.
4. Долгосрочное развитие
- существующие возможности управления и руководства;
- потенциальные возможности;
- пробелы в навыках управления и руководства;
- процент сотрудников, для которых существует согласованный план развития;
-процент рабочих мест, для которых был проведен аудит соответствий требованиям;
- учебные дни.
5. Внешнее восприятие
- заявления о приеме на работу: вакансии;
- предложение рабочих мест: прием на работу.
Измерение человеческого капитала
В процессе измерения человеческого капитала следует сделать следующее:
- идентифицируйте источники ценности, в том числе компетенции и способности, лежащие в основе качества работы бизнеса;
-проанализируйте отношения между практическими методами управления людьми, конечными результатами и эффективностью организации;
- помните, что измерение человеческого капитала обусловлено влиянием практики управления людьми на качество работы организации, т. е. тем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Оно не сводится к измерению эффективности отдела ЧР с точки зрения уровня его активности. Необходимо делать акцент на стоимости, а не на деятельности. Например, недостаточно просто указать количество учебных дней или объем затрат на обучение – нужно оценить прибыль на инвестированный капитал, генерированную этим обучением;
-стремитесь к простым измерениям – концентрируйтесь на ключевых сферах конечных результатов и поведения;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
