Человеческий капитал как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (1218030), страница 3
Текст из файла (страница 3)
С этих позиций необходимо рассмотреть как минимум два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал.
Что касается характеристики персонала, безусловно, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе.
Словарь управления персоналом. Синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие) - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.
Эмерджентность (англ. emergence - возникающий, неожиданно появляющийся) - наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих ее подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов; синоним - "системный эффект".
Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:
- заинтересованность работников в конечных результатах;
- развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха;
- развитие компетенций, необходимых организации;
- рациональная организация труда;
- формирование приверженности организации.
Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач.
Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа "результат дает человек". Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих.
Организационная приверженность - эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. О. п. - это психологическое состояние, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность во многом объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.
Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность [7].
Идентификация - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).
Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.
Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.
Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждое из указанных свойств.
Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.
Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить следующие:
- приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим;
- приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;
- приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются рамками решаемой задачи;
- приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства;
- приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей;
- приверженные работники стремятся к профессиональному росту.
Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом.
Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.
Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность, выделяют следующие:
- мотивы выбора работы;
- мотивацию труда и трудовые ценности;
- особенности трудовой этики;
- уровень образования;
- возраст;
- семейное положение;
- удаленность места жительства от места работы.
Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность, выделяют следующие:
- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.);
- уровень рабочего стресса;
- степень информированности сотрудников;
- степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.
Однако стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала.
Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают следующее [8, 9]:
- плохая информированность работников по кругу значимых вопросов;
- нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным;
- неблагоприятные условия труда;
- низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы;
- недостатки в управлении и в организации работы персонала;
- несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы;
- плохой моральный климат в коллективе и др.
Второй шаг - выработка программы действий. Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:
- ясное формулирование целей и стратегии организации;
- выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии;
- определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами;
- определение механизмов реализации программ;
- утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов;
- реализация программы;
- оценка результатов и контроль реализации программы.
Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка, поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек [10].
На современном этапе глобализации возникло и наблюдалось интересное явление: компании-производители из высокоразвитых стран, обладающие преимуществами высокого порядка, стали терять свои доли за счет вытеснения компаниями из развивающихся стран, использующими конкурентные преимущества низкого порядка. И здесь во многом решающим фактором были затраты труда, выражающиеся в его стоимости. В дальнейшем это привело к тому, что компании-производители из высокоразвитых стран перевели производства в развивающиеся страны.
Возник закономерный вопрос - если конкурентные преимущества высокого порядка не позволили компаниям из развитых стран удерживать желаемые доли рынка, нельзя ли найти преимущество более высокого порядка, позволяющее работать в современных условиях?
Преимущество высшего порядка должно обладать следующими характерными признаками:
- оно должно становиться основой для развития других конкурентных преимуществ компании;
- оно должно быть непосредственно связано с затратами труда на производство продукции;
- его влияние на себестоимость продукции должно быть прямым и поддающимся количественному измерению;
- его воздействие должно быть явно отличным от воздействия других преимуществ;
- оно должно быть "долгоживущим", привязанным к специфике конкретной компании и трудно заимствованным другими компаниями.
Существует мнение, что этим признакам может соответствовать современная концепция организации труда, ставящая целью максимальное приближение при производстве к уровню общественно необходимых затрат труда. Фактически это означает, что компания, желающая сделать организацию труда конкурентным преимуществом, должна бросить вызов по производительности всему миру (состязаться с моделью идеальной компании).
Безусловно, это сложная задача в научном и практическом плане. У организации труда как у конкурентного преимущества наиболее выражены несколько признаков преимущества высшего порядка, а именно: признаки 2 (прямая и существенная связь с затратами на производство) и 5 (перенести и скопировать преимущества, связанные с персоналом, из одной компании в другую сложнее, чем другие преимущества (в том числе технологические)). Трудно скопировать "внутренний мир" компании, имея в виду персонал. Нередко прогрессивные новшества в области организации труда и управления персоналом внедрить не удается.
На данном этапе возникает вопрос - почему идеологи конкурентных преимуществ не рассматривают персонал как одно из основных конкурентных преимуществ высшего порядка? Возможно, дело в том, что бизнес всегда стремится в первую очередь использовать те факторы конкурентоспособности и получить те конкурентные преимущества, которые для победы на рынке и для удержания на нем проще создать, контролировать и которые требуют меньше затрат при больших гарантиях успеха. На практике, если для успешной работы на рынке в сегменте продукции достаточно наличия конкурентного преимущества низкого порядка, персонал не будет превращаться в преимущество высокого порядка. А компании-лидеры создают новые конкурентные преимущества высшего порядка, когда исчерпываются возможности использования имеющихся преимуществ.
Оценка целесообразности инвестиций в человеческий капитал
Что касается задачи целесообразности инвестиций в человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:
- обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний;
- обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.
С точки зрения управления важно выявить влияние инвестиций в персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления.
В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практике рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний прежде всего оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. В теории предлагается множество способов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, но на практике, как правило, они не находят комплексного внедрения и систематического применения. В настоящее время все настойчивее звучит вопрос о необходимости оценки вклада персонала и подразделений по управлению им в производство добавленной стоимости, стоимости компаний и т. п.
Первоначально идеи, связанные с оценкой затрат на человеческие ресурсы, возникли из-за признания разницы между рыночной (реальной) и бухгалтерской стоимостью компаний. В этой связи делались попытки стоимостной оценки нематериальных активов (и в том числе персонала) и идентификации и оценки показателей, которые не могут быть включены в бухгалтерскую отчетность. Реально рыночная стоимость активов проявляется в момент продажи компании, до этого может происходить условная оценка. Хотя и логика учета человеческого капитала как неучтенного актива, формирующего стоимость компании, следует путем разделения капитала, выделения в его структуре человеческого капитала и дальнейшей его оценки.
Одним из удобных подходов для такой оценки является подход, предложенный шведами Л. Эдвинссоном и М. Малоне [7]. Их подход разделяет человеческий и интеллектуальный капитал, определяет место каждого из них в структуре стоимости компании. Данное разделение основано на том, что человеческий ресурс относится к неустойчивым экономическим ресурсам компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более стабильной основе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
