У_Веньбинь2016 20 июня (1217899), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Данный подход предполагает разработкумоделей функциональных и поведенческих компетенций для всех ключевыхкатегорий персонала, а также профилей успеха для каждой должности, а затемсистемное использование их в управлении человеческими ресурсами (отборкандидатов на вакансии компании, оценка персонала, по ее результатам —определение карьерных возможностей работников и потребности в обучении иразвитии). Использование компетенций как эталона при оценке персоналапозволяет выявить разрыв между требованиями к конкретной должности(работе) и реальным уровнем знаний и навыков работника.Если компания не использует компетенции в управлении, то выявлениепотребности в обучении осуществляется посредством специального анализаситуации.
Как правило, информацию о наличии разрыва между требованиями.Важным элементом определения потребности в обучении являетсямониторинг операционной деятельности персонала, движения человеческихресурсов (текучесть кадров, перемещения, сокращения или массовый набор ипр.), изменения политики и процедур.Приопределениипотребностивобучениииразвитииследуетклассифицировать персонал по широким сегментам и иметь ясностьотносительнокаждогосегментаперсонала—численныйсостав,18территориальноерасположение,особенностимотивациикобучению,требования по временным рамкам обучения. Далее следует сравнитьфактическую и желаемую компетентность в настоящее время по всем сегментам персонала и определить для них текущую потребность в обучении.
Дляэтого из числовых значений фактической компетенции вычитаются числовыезначения желаемой (требуемой) компетенции. Отрицательное значение врезультате означает наличие потребности в обучении.Для оценки соответствия знаний и навыков персонала требованиямпрофессиональной деятельности разрабатываются контрольно-измерительныематериалы (КИМ), в которые входят:- перечень оцениваемых трудовых функций целевой группы;- обоснованное определение количества и категорий тестов и заданий;- описание требований к тестированию и итоговой оценке;- совокупность заданий, тестов по количеству оцениваемых функций синструкциями по применению.Эффективность системы обучения и развития персонала во многомопределяется сбалансированностью подходов и способов и их интегральнойнацеленностью на развитие компетенций (корпоративных, управленческих ипрофессиональных). Современные исследования выявили степень влиянияразличных способов развития на совершенствование компетенций человека:- 70% влияния — обучение в действии (участие в проектах, стажировки,попытка делать то, что ранее не делал);- 20% влияния — обучение на примере других (копирование поведениялидеров, обратная связь, коучинг и пр.);- 10% — классическое обучение: лекции, тренинги, чтение.Стратегия обучения и развития персонала находит продолжение в системепланирования.
Стратегические цели обучения и развития персонала находятвоплощение в совокупности планов и программ: в планах организационногоразвития и совершенствования корпоративной культуры; планах департаментауправления персоналом и развития персонала; планах учебных центров или19корпоративного университета; планах линейных менеджеров по содействиюразвитию подчинённых; индивидуальном плане развития сотрудника.Стратегия обучения и развитияПлан обученияПрограмма тренинговПрограммы обученияи pазвитияПлан курсаДругие курсыПрограмма модуляПлан занятияДругие модулиДругие занятияУчебно-методическиеДругие учебно-методическиеМатериалыматериалыРисунок 2 – Принципы планирования обучения персонала201.3.
Виды и методы обученияОбучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видамиТаблица 2 – Классификация обучающей деятельностиВиды обученияФормы обученияВнутрифирменноеМесто обученияС отрывом отНа рабочего местапроизводстваВнешнееБез отрыва отВнерабочем местепроизводстваСамообучениеПо целевомуназначениюСамоподготовкаПереподготовкаПовышениеквалификацииКак будет происходить обучение – на рабочем месте или с отрывом отработы –определяется в основном тем, какие методы обучения будутиспользованы.Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочейобстановке:обучаемыйиспользуетнастоящиерабочиеинструменты,оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать ипослезавершениякурсаобучения.Приэтомобучаемыйработникрассматривается как частично производительный работник.Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, какправило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов иоборудования.
Обучаемый работник не считается производительной единицей смомента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.обучениесотрывомотосновнойработыможетосуществлятьсявпроизводственных помещениях компании работодателя, в центре обучения,который посещают работники нескольких различных21компаний, или в колледже.Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например,ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ,которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нетнадобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом отпроизводства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может бытьэффективно осуществлена в производственных условиях;обучающийся долженпосещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначеныпреждеКроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того идругого метода.
К таким формам обучения относится:опытное или эмпирическое обучение – обучение путем самостоятельнойработы, но в некотором логическом порядке; демонстрация и практика подруководством – обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающийдает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;программируемое обучение – книга или машина, которая «ведет» читателя ипериодически проверяет его знания постановкой вопросов;обучение с помощью компьютера – собственно программируемое обучениепутем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;обучение действием – обучение в ходе выполнения действий, например,участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, илиработа «во втором составе» другого подразделения.Говоряобэкономическойисоциальнойэффективностиобученияквалифицированных кадров, необходимо отметить следующее.
Обучение22квалифицированных кадров является эффективным в том случае, еслисвязанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации наповышение производительности труда за счет других факторов или издержек,связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определениерезультатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров,сопряженосопределеннымитрудностями,налицоэкономическаяэффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаютсяточному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важныефакторысоциальнойэффективности.Повышениепрофессиональногомастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места,на возможностях повышения в должности, на расширении внешнегорынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственногодостоинства и возможностях самореализации.Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовымивыгодами для компании от работы обученного сотрудника проверкадейственности обучения может быть расширена до его оценки.
При этомпростота и точность оценки сильно варьируются:затраты на обучение сотрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучениебез отрыва от производства;финансовые выгоды обучения гораздо прощевычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;достаточнолегко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака,испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы дляисправления ошибок; польза от обучения выходит за пределы простого23повышения эффективности работы.Оценка эффективности обучения персонала являетсямоментомуправленияпрофессиональнымобучениемвцентральнымсовременнойорганизации.В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучениерассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации.Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышениярезультативности труда работников, получения дополнительной прибыли.Экономическая эффективность обучения работников оценивается наоснове анализа общей суммы, структуры затрат и анализа результатовреализацииконкретныхпрограммобучения.Эффективностьобученияопределяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многихэлементов согласно схеме.
Критерии оценки должны быть установлены дообучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессомпрофессионального обучения в организации. После завершения обучения ипроведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихсясотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшемпланировании профессионального обучения.24Оценка содержания курсаоценка прогрcccнвностн иПо составу и логическойЦелесообразностиСвязи дисциплиниспользо- ванияотдельных методовобученияоценка эффективностиОценка данная программеобучающимися работникамипрограммы обученияоценка измененийв отношении к труду вКонтрольная проверка знанийрезультатах труда работиков,и навыков обучающихсяпрошедших обучениеРисунок 3 – Планирование профессионального обучения1.4.Управление деловой карьерой и служебно-профессиональнымпродвижениемКарьера – это результат осознанной позиции и поведения человека вобластитрудовойдеятельности,связанныйсдолжностнымилипрофессиональным ростом.Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясьс особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное – сосвоими собственными целями, желаниями и установками.Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанныхсобственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом путисамовыражения и удовлетворения трудом.25В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всехвидов карьеры.Различают несколько видов карьеры:Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаше всего связываютсамо понятие деловой карьеры, т.к.
в этом случае продвижение наиболее зримо.Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступеньструктурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается болеевысоким уровнем оплаты труда).Карьерагоризонтальная–видкарьеры,предполагающийлибоперемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнениеопределенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формальногозакрепления в организационной структуре (например, выполнение ролируководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежнейступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие«к.г.»неозначаетнепременноеипостоянноедвижениевверхпоорганизационной иерархии.Карьера внутриорганизационная – вид карьеры, означающий, чтоконкретный работник в процессе своей профессиональной деятельностипроходитвсестадиипрофессиональныйразвития:рост,обучение,поддержкаипоступлениеразвитиенаработу,индивидуальныхпрофессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно в стенаходнойорганизации.Этакарьераможетбытьспециализированнойинеспециализированной.Карьера межорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретныйработник в процессе своей профессиональной деятельности проходит всестадии развития:обучение, поступление на работу, профессиональный рост,поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уходна пенсию – последовательно, работая на различных должностях в разныхорганизациях.Этакарьераможетбытьспециализированнойи26неспециализированной.Карьера специализированная – вид карьеры, характеризуется тем, чтоконкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельностипроходит различные ее стадии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
