У_Веньбинь2016 20 июня (1217899), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Наши сотрудники должны начать самостоятельно искать нужнуюим учебную информацию, быть заинтересованы в изучении «свежих» практик,а еще лучше — делиться ими с другими. Сейчас в компании требуетсяактивный инициатор темы Развития, и сейчас эту роль выполняет наша команда.У нас есть экспертиза L&D, есть поддержка руководителя — все это позволяетуспешно «приживлять» новые технологии обучения и развития в компании.Just in timeОдна из ключевых идей, которые мы сейчас поддерживаем — учеба «Justin time» — контекстное электронное обучение. Обучение в том самый момент,когда тебе это особенно необходимо. E-learning начинается тогда, когда людейне заставляют заходить в какие-то IT-системы, чтобы поучиться. E-learningначинается тогда, когда сотрудники по собственной воле идут в системуразвития и обучения, находят там нужный курс/тест/учебный ролик или иной«свежий» материал, самостоятельно учатся и используют тот контент, которыйтребуется им для непосредственной работы. К примеру, сотруднику надоуточнить, как предоставить обратную связь коллеге, — он знает, где эта49информация находится, открывает курс, изучает и продолжает работать дальше,получив ответ на свой запрос в течение 10—30 минут.Каковатематикаизадачиe-learningсейчас?Ориентируясьнаобразовательную потребность бизнеса, мы организуем поиск готового учебногоконтента на рынке.
Обязательно проводим внутреннюю экспертизу найденных«рыночных»курсов:нашикорпоративныеэкспертыизучаютполноесодержание в удаленном режиме и дают оценку курсов по определеннымкритериям. Если на рынке не обнаруживается готового учебного курса, торазрабатываем его самостоятельно.
На данный момент у нас параллельно идетразработка содержания трех учебных курсов: по производственной системе, поуправлению проектами и по Годовому циклу работы с персоналом. У каждогокурса есть свой внутренний Заказчик из состава ТОП-руководителей.503. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ.«JINAN GENGCHEN STEEL AND IRON»В связи с ориентацией компании на электронное обучение и развитиепрофессиональных и личностных компетенций сотрудников, предлагаемиспользовать систему управления знаниями для поддержания и развитияключевойкомпетенциисотрудников.предлагаемустановитьСозданиевзаимосвязи HR и управление знаниями.
Предпосылками создания даннойсистемы являются:1.Стратегические- Компания работает в высокотехнологичной области или сферепрофессиональных услуг, где «знания» относятся к числу стратегическихресурсов, является базисом конкурентоспособности.
Хотя в других отрасляхили отдельных видах внутрикорпоративной деятельности компаний могутнаходиться критически важные знания (с точки зрения успеха или выживаниякомпании);- Высокие риски потери знаний, связанные с уходом ключевыхспециалистов – носителей уникального трудновоспроизводимого опыта;2. Операционные- Сотрудники слишком много времени тратят на поиск нужнойинформации и не всегда находят то, что искали;- Сотрудники делают ошибки в работе или принимают неоптимальныерешения вследствие недостатка информации и знаний.
Отсутствует передачазнаний между отдельными группами специалистов, и они постоянноизобретают «велосипед».3. Решаемые задачи- Идентификация ключевых знаний, а также связанных с ними проблем ивозможностей;- Определение носителей (документированных и в головах персонала) и51источников ключевых знаний;- Анализ основных характеристик ключевых знаний (содержание, форма,размещение и доступность) и выявление проблемных областей;- Определение состава работ по построению Системы УправленияЗнаниями (СУЗ). Отдельные работы могут относиться к организационным иадминистративныммеханизмам,информационнымтехнологиям,корпоративной культуре, технической инфраструктуре, правовым вопросам;- Разработка стратегии (политики) управления знаниями, котораяопределяет основные цели в данной области и принципы их достижения;- Архитектурное проектирование корпоративной памяти (базы знаний) иСУЗ, обеспечивающее интеграцию отдельных инструментов УЗ в единуюсистему;- Разработка целевой программы по построению СУЗ и развитиюкорпоративной памяти;-РеализациямероприятийпопостроениюСУЗиразвитиюкорпоративной памяти;- Разработка критериев, методов и процедур оценки деятельности вобласти знаний.Примеры работ, выполняемых в рамках построения СУЗ и развитиякорпоративной памяти:- Разработка единой согласованной системы понятий (единого языка) вобласти деятельности компании и методов управления;- Для проектных организаций:Конечные эффекты для бизнеса.
Создание СУЗ или отдельных еекомпонент благодаря более эффективной работе со знаниями и другимиинтеллектуальными ресурсами (в зависимости от специфики деятельностикомпании) позволяет улучшить ключевые операционные показатели работыпредприятия, такие как качество продукции и услуг, скорость вывода новыхпродуктов и выполнения заказов, экономические показатели. Это достигаетсяза счет повышения культуры работы с информацией, сокращения времени52поиска, уменьшения количества ошибок, улучшения внутренних и внешнихкоммуникаций.Впланерешениядолгосрочныхзадачнаращиваниякорпоративного потенциала и получения стратегических конкурентныхпреимуществ, исключительно важно решение проблем сохранения ключевыхзнаний в организации, их развития, а также постановка обмена знаниями,лучшими практиками и наработками, внедрение технологий генерации новыхидей.Непосредственные результаты- Стратегическая карта знаний- Перечень направлений развертывания работ по построению СУЗ (наближнюю и дальнюю перспективу);- Стратегия УЗ;- Архитектура СУЗ;- Метрики результативности и эффективности для оценки деятельности иинструментов УЗ;Результаты выполнения инициатив по построению СУЗ:- единая согласованная система понятий (единый язык) в какой-либопредметной области;- инструкции по выполнению типовых операций (SOP);- навигаторы, справочники;- типовые решения, шаблоны и методики их применения;- сообщества практиков и др.Управление знаниями важно для тех организаций, которые имеют богатыйопыт и долгий жизненный цикл.
В них уже сформировались эксперты, в нихуже устоялись лучшие практики работ. И им важно не потерять эти лучшиепрактики со временем, изменяясь динамически.В нашей компании тема УЗ поднимается и озвучивается в разныхдирекциях и подразделениях. Как единая система она не реализована, но естьбольшой интерес к аккумулированию внутрифирменного накопленного опыта вчасти УЗ.53Система управления знаниями в компании — задача стратегическогоуровня, и, в идеале, должна быть поддержана на высоком административномуровне.Мы планируем и проводим серию мероприятий по данной тематике,сейчас они носят больше разъяснительный характер, популяризируютуправление знаниями в различных функциональных дирекциях и структурныхподразделениях. Мы знаем, что инструменты управления знаниями широкоиспользуются в нашей компании, но делается это «под задачу», не системно.Мы считаем полезным провести внутренний аудит тех практик управлениязнаниями, которые уже имеются в компании, которые используются и приносятуспех конкретным людям или группам сотрудников.
Мы понимаем, что длясистематизации практик УЗ нам потребуется обменяться друг с другомиспользуемыми в ежедневной деятельности технологиями. Это станетотправной точкой для создания среды взаиморазвития.Мы как видим ценность своего вовлечения в процесс управления знаниямив компании в том, чтобы помочь выявить лучшие начинания наших коллег издругих функционалов. Сделать их опыт достоянием компании. Зафиксироватьлучшие практики УЗ на уровне каждой дирекции и производственнойплощадки. Организовать работу с экспертами, и выйти в конечном итоге наформирование не только вертикальной карьеры у наших сотрудников, но и наразвитие горизонтальной экспертизы.Дополнительный плюс УЗ мы видим в улучшении кроссфункциональноговзаимодействия.Важномежфункциональногосоздатьдлясотрудничества.профильныхТаккакэкспертовпредметнымсистемуэкспертампротивопоказано «вариться» только в собственной проблематике, им нужнонаходится на стыке предметных областей и искать точки соприкосновения сними.
Именно на этих стыках и рождаются инновационные технологии, новаяпродукция, нестандартные решения и идеи. Именно здесь находятся точкироста бизнеса, а значит. запас прочности компании.54Для создания целостной системы управления знаниями в компаниидолжны появиться не только великие координаторы УЗ, но и великие Эксперты,и великие Стратеги. Те, кто видит линию горизонта будущего компании. Те,кто сможет эту линию горизонта расширять, делая компанию умнее иинтеллектуально конкурентнее.Системный подход к постановке управления знаниями базируется наинтегрированной модели деятельности организации, которая позволяет связатьнеобходимые знания со стратегиейи целями компаниипутем привязкизнаний к ключевым процессам, нуждающимися в совершенствовании, а также кзадачам развития корпоративного потенциалаЦели:Создание целостной и непротиворечивой базы знаний, описывающей вединой системе понятий деятельность организации, а также распределениефункций по организационным звеньям компании и сотрудникамРешение:Обучение сотрудников предприятий, входящих в состав ОМК иУправляющей Компании по теме «Извлечение знаний из имеющихся вкомпании документов (матриц ответственности/ полномочий/ требований ит.д.)) и построение электронной организационно-функциональной модели»Консультирование в ходе реализации проектаРезультат:Сформированы организационно-функциональные модели предприятий,поддерживающиепринятуювКомпанииметодологиюструктуризациифункцийБлагодаря единой базе знаний стало возможным создание «словаря»функций, отслеживание дублирующихся и избыточных обязанностей.Настроены отчеты по выводу информациииз модели как в видематриц организационного анализа, так и виде традиционных положений оподразделениях/ должностных инструкций.Таким образом, предложенные мероприятия позволят поддерживать55производственныепроцессыкомпании,обеспечиватьсвоевременноераспространение знаний, повышение квалификации персонала.56ЗАКЛЮЧЕНИЕРассмотрев стратегию обучения и развития в системе управленияперсоналом, мы пришли к выводу, что данная функция управления персоналомнаправлена на обеспечение конкурентного преимущества организации.Особенностью современного подхода к обучению и развитию персоналаявляется вертикальная интеграция с бизнес-стратегией организацией игоризонтальнойстратегиейсдругимифункциональнымистратегиямиорганизации.Обучение и развитие персонала, с одной стороны, связано с процессамипланирования и бюджетирования, управления результативностью трудаперсонала,подготовкойкадровогорезерваиработойсмолодымиспециалистами; с другой — опирается на процедуры оценки персонала (оценкикомпетенций), планирование индивидуального развития, карьерного развитияперсонала, ротацию и аудит провайдеров обучения.Ключевая задача стратегии обучения и развития — создание эффективнойсистемы,состоящейизсовокупностивзаимосвязанныхэлементовииспользующей разнообразные методы развития и обучения персонала.«Jinan Gengchen Steel And Iron» уделяет много внимания системе обученияи развития персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
