Управление адаптацией персонала в организации Юрченко (1216092), страница 13
Текст из файла (страница 13)
В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отделения, о продолжительности рабочего дня, внешнем виде, перерыве на обед, организации питания, регламентированных перерывах на чай/кофе и отдых, пользовании телефоном в личных целях, политике банка в отношении сверхурочных работ, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.
И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа – это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад результатов управляющему отделением.
Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем подразделения. Управляющий осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник Отдела обучения и развития персонала Управления персоналом подключается к контролю процесса на основных контрольных точках – по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.
Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и управляющий, и сотрудники Управления персоналом. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т.ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
Разработанный в рамках дипломного проектирования План адаптационных мероприятий с четкой разбивкой на этапы и указанием ответственных за проведение мероприятий представлен в Приложении В.
Разработка Положения о наставничестве. Основная цель кадровой политики Банка – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, а также создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной команды, выраженная, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.
Наставничество – это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться в банке, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.
Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.
Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.
Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем. Основная цель кадровой политики Банка – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, а также создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной команды, выраженная, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.
Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу банка, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.
Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:
1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей
2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.
3 вариант – при выявлении неудовлетворительной работы наставника – объявляется замечание.
Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признан вина наставника – он не получает вознаграждения, если виноват стажер – вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.
Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника – это профессиональное развитие и признание статуса.
Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Взаимодействие с сотрудниками Управления персонала и управляющим отделения позволяет наставнику приобрести опыт общения с подразделением Головного офиса и руководящим звеном филиала и уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.
Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.
Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов. Основная цель кадровой политики Банка – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, а также создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной команды, выраженная, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.
В рамках реализации нашего проекта по социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», регламентирующий положение наставника, его права и обязанности.
В масштабах ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» целесообразнее всего было обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала во СКБ Приморья Примсоцбанк возложить на плечи сотрудников Отдела обучения и развития персонала Управления Персоналом. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 8-ми специалистов. Троим специалистам вменили в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободили их от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого была разработана новая должностная инструкция сотрудника Отдела обучения и развития персонала – специалиста в области социальной адаптации.
К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.
Специалист по адаптации персонала во СКБ Приморья Примсоцбанк знает организационную структуру банка, технологические особенности предоставления услуг, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеет основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист умеет выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически контролирует ход процессов адаптации в организации, проводит разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносит информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников банка.
Специалист по адаптации персонала подчинен и получает приказы и распоряжения от начальника Управления персоналом. Дополнительные распоряжения он может получить от руководителей отделов и функциональных групп Управления персоналом. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям банка в пределах своей компетенции.
Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 3-х лет.
Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
