Диссертация (1215446), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Конкретизация процедуры и ее длительность зависят от характера задач. Обычно выделяют процедуры: санацию инвестиционного потенциала предприятия; разработку программы санации и санацию кадрового потенциала.

При разработке программы санации необходимо соблюдение принципов: вовлечения персонала в разработку программы; разделения симптомов и причин кризисного состояния, подробной конкретизации последних; прозрачности и гласности всех этапов разработки программы; персональной, документально подтвержденной ответственности за каждое мероприятие.

Необходим контроль за выполнением мероприятий, решимость и настойчивость руководителя (антикризисного менеджера) в проведении санации.

Санацию кадрового потенциала начинают с аттестации персонала. Выявляется «балластная группа», которой предлагают: другую вакантную должность на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте; переобучение и трудоустройство через региональный центр занятости; увольнение: по собственному желанию, по сокращению штатов и инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию. Осуществление процедур регламентируется Трудовым кодексом РФ.

Оставшиеся на предприятии работники формируют антикризисную команду. Если необходимо, проводят переобучение, разрабатывают меры организационно-экономической мотивации, вовлекают персонал в разработку и осуществление программы санации.

Инновационные стратегии

Отличительной особенностью кризисного состояния промышленного предприятия является повышенная изменчивость внутренней среды, ее сильная зависимость от внешних воздействий. В этих условиях одной из центральных задач промышленного менеджмента является нахождение и использование средств управления процессом изменений, придание ему антикризисной направленности в программируемых формах и темпах.

Для промышленных (и особенно машиностроительных) предприятий, находящихся в условиях организационного стресса, наибольшую привлекательность имеют стратегии инноваций, реструктуризации и конверсии.

Одним из средств достижения целей организации является инновационная стратегия. Она представляет собой реакцию на изменение внутренней и внешней среды организации.

В общем виде инновационные стратегии могут иметь следующую направленность:

– получение новых продуктов, технологий, услуг;

– применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении;

– переход к новым организационным структурам;

– применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии обычно разделяются на следующие группы:

– продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых видов изделий, технологий и услуг);

– функциональные (научно-технологические, производственные, маркетинговые и др.);

– ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально- технические);

– организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления и др.);

– конверсии (переориентация производства на новые виды деятельности и продуктов);

– диверсификации (расширения видов деятельности);

– концентрации производства (соединения и сжатия производственных мощностей и систем) и др.

Как показывает успешный опыт осуществления инновационных стратегий самых различных групп и направленности, инновационная стратегия предприятия должна быть дополнена инновациями (изменениями) в сфере его организационно-управленческой деятельности.

Примеры антикризисных решений в масштабе стран и отдельных предприятий:

– принципы управления в IBM;

– антикризисная команда корпорации Chrysler;

– опыт консалтинговой компании «Маккинзи» (российский опыт 1995-1998 годов).

– антикризисная политика Японии 1945-1954 годов;

1.5 Антикризисное управление персоналом

Цель антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами — обеспечить поддержку персоналом проводимых преобразований. Для этого используются разнообразные инструменты согласования интересов различных групп.

При возникновении проблем в развитии организации, способных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит, т.е. проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.

Направления кадрового аудита (соответствуют основным элементам системы управления персонала).

1. Структура управления персоналом. Оценивается соответствие существующей функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности работников.

2. Планирование потребности в кадрах. Оценивается «наполненность» организационной структуры кадрами и потребность в них в перспективе. Потребность в кадрах прогнозируется по профессиям и должностям. Выявляется избыточная численность или планируется сокращение персонала. Этот раздел может включать:

– анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, применяемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основные и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней) и технический персонал;

– определение профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников (качественная потребность в персонале);

– определение количественной потребности в персонале: прогноз потребности и оценка движения персонала.

3. Институциональная деятельность. Закрепляются в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.

4. Набор (отбор) персонала. Анализируются способы привлечения и включения персонала в работу. Крайние полюсы возможных стратегий можно обозначить как две концепции:

– «создать» — создание персонала исходя из имеющихся ресурсов, формирование необходимых профессиональных навыков;

– «купить» — привлечение кадров такого качества, какое требуется.

5. Обучение. Определяются имеющиеся проблемы, оцениваются потенциал развития, подготовка и переподготовка персонала.

Используются две формы обучения:

– на рабочем месте (более дешевое и оперативное); методы обучения: усложняющиеся задания, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж (наставничество), ассистирование, делегирование части функций и ответственности;

– вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечениями работников; основные методы обучения: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, курсы переподготовки, участие в конференциях, группы по обмену опытом.

6. Оценка персонала. Определяется эффективность труда работников по заданным критериям, их сбалансированность по качественному составу. Строится прогноз профессионального роста и сохранения соответствия, проводится оценка управленческой команды по целям и средствам деятельности, степени ее соответствия требованиям деятельности: психологического, профессионального, физиологического, степени удовлетворенности работой и включенности в команду.

Оценка может проводиться с использованием личностных средств (анализ документов, тестирование, собеседование) и технических (эксперимент, графический анализ).

7. Система вознаграждения. Выявляются наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников. Оценивается степень их удовлетворенности вознаграждением.

Денежное вознаграждение всегда обеспечивало власть, статус и было мерой успеха. Стандартная методика базовой оплаты гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы. Переменная оплата — это периодическое вознаграждение в соответствии с ситуационной оценкой трудовой деятельности, индивидуальными различиями; она стимулирует определенное поведение.

8. Продвижение. Наличие кадрового резерва и степень его готовности к включению в командную работу, удовлетворенность перспективами карьеры, знание альтернативных мест работы и содержание деятельности.

Кадровая политика в условиях кризиса. В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социальнопсихологической напряженности в трудовом коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

– формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

– сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

– реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;

– снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

– обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Антикризисную команду составляют руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию. Менеджеры в этой команде должны уметь легко адаптироваться к изменениям, возглавлять, если понадобится, структурные подразделения, мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления, снимать психологическое напряжение в коллективе. В такую команду нельзя включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами, профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия, надеются, что легко найдут другую работу.

Руководитель управленческой команды должен суметь найти подходящих членов такой команды, согласовать их личные интересы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценке проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

Пример. Где готовят антикризисных менеджеров в США. Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров. Многие компании направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты. Там им приходится совершать марш-броски, на практике осваивать технику выживания.

Для предприятий все более важной становится моральная и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях: чести, мужестве, солидарности и готовности к самопожертвованию во имя идеалов.

Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятые в морской пехоте выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне.

Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов или человеческого капитала» предприятия, а это самые важные для его развития ресурсы. Для стоимостной оценки используют два основных способа кадрового потенциала:

– модели активов или затратный подход — учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь;

– модели полезности — оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качества, продаж и т.д.).

В качестве индикаторов кадрового потенциала используют ряд показателей: численность персонала, его профессиональноквалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

Опыт показывает, что в любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового потенциала:

– первоклассные специалисты (имеющие изобретения, знающие уникальные технологии и секреты производства, получившие награды на конкурсах);

– высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

– разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

– управленческая «элита»;

Характеристики

Список файлов ВКР