Диссертация (1215446), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущих инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал: если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он должен быть ликвидирован.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит, как правило, в основную технологическую цепочку предприятия. Чтобы определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать, можно определить только в рамках реструктуризации производства в зависимости от технологического цикла предприятия. Ввиду сжатых сроков ранжирование осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом следующих правил:

– в первую очередь, продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчиками.

– во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). В будущем отсутствие этих производств можно будет компенсировать за счет покупки соответствующих услуг или при необходимости воссоздания этих подразделений в экономически оправданных масштабах.

– в третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

– в последнюю очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Такая мера приемлема для предприятий, обладающих несколькими технологическими цепочками и предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно, если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов приходится вести по цене ниже балансовой стоимости, что приводит к проблемам с налогами в будущем.

Восстановление финансовой устойчивости

Вторым механизмом финансовой стабилизации является восстановление финансовой устойчивости, сущность которого ─ максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Мы уже говорили о том, что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет продажи «ненужных» активов. Но если не устранить причину неплатежеспособности и не восстановить финансовую устойчивость предприятия, оно не выйдет из кризиса. Как же восстановить финансовую устойчивость?

Первый шаг – остановка нерентабельных производств. Если убыточное производство невозможно продать, его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.

На данном этапе совершают, как правило, две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Вторая ошибка: производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на консервацию. Консервация естественна для нормальных условий хозяйствования, но не приемлема для условий кризиса, так как является заботой о будущем. В условиях кризиса, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, оно должно быть остановлено без консервации (исключение составляют ситуация, когда данная акция может вызвать аварию).

Второй шаг восстановления финансовой устойчивости – выведение из состава предприятия затратных объектов. Объекты переводятся в форму дочерних обществ, дальнейшее финансирование объектов прекращается.

Третий шаг восстановления финансовой устойчивости –совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. На основном производстве работников сокращают пропорционально объему выпускаемой продукции, персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, например, надо независимо от объема выпускаемой продукции). Помимо увольнения необходимо отказаться от выплат доплат и надбавок, снять социальные льготы (обед, поликлиника). Все это необходимо делать очень осторожно. Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, происходит снижение мотивации персонала, ухудшение качества труда. Во главе угла поведения работника становятся не интересы предприятия, а поиск другой работы. В то же время экономия фонда заработной платы при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Например, многие внешние управляющие пользуются таким приемом. Если заработная плата выплачивалась не регулярно, они объявляют об уменьшении заработной платы, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Еще одним шагом восстановления финансовой устойчивости является уменьшение текущей финансовой потребности. На практике осуществляется через реструктуризацию долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом – одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому возникает возможность выкупить его со значительным дисконтом.

Конвертация долгов в уставной капитал – крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена путем расширения уставного фонда или через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Третьим механизмом финансовой стабилизации является обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Выше рассмотрены меры антикризисного управления, основной целью которого является возврат предприятия в ряд нормально функционирующих. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Основные задачи на этом этапе:

– повышение конкурентных преимуществ продукции;

– увеличение денежного компонента в расчетах;

– увеличение оборачиваемости активов.

На этом этапе необходимо обратить внимание на маркетинг. Суть антикризисного маркетинга – деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. На предприятиях необходимо организовать службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж, методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ – основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Предпосылки для финансовой стабилизации компании появляются только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю и рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте.

Примеры управленческих воздействий

Практика финансового оздоровления различных типов организаций позволила выделить некоторые типичные схемы управленческих воздействий. Среди них:

– повышение эффективности использования основных средств организации и снижение затрат на их создание.

– сокращение капитальных вложений.

– рационализация производственных запасов.

– рационализация производства.

– ускорение оборота денежных средств.

– снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности.

– уменьшение оттока денежных средств.

– реструктуризация кредиторской задолженности.

– улучшение инкассации дебиторской задолженности.

–реструктуризация банковских кредитов.

– увеличение объемов продаж.

– совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж.

– реорганизация иерархической структуры и совершенствование управления организацией.

– совершенствование системы бухгалтерского учета.

– реорганизация системы производства и управления.[9, c.51]

1.4 Стратегические аспекты антикризисного управления

Стратегия в антикризисном управлении. Модели, типы, варианты антикризисных стратегий

Как считают экономисты, с 70-х годов XX века возросла роль стратегического управления предприятиями, основанного на принципах долгосрочного стратегического планирования, стратегического маркетинга и упреждающего контроля. Стратегия антикризисного управления позволяет установить: каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. В условиях организационного стресса от руководителя промышленного предприятия требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться, какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: рост; стабильности; отход.

Стратегия роста:

– концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

– концентрический рост (расширение сегментов рынка);

– модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Стратегия стабильности:

– пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

– осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

– без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

– снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

Стратегия отхода:

– «сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

– частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

– частичная распродажа активов (долей в компании или физических активов);

– банкротство;

– ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Стратегия стабильности приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисного предприятия и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями. По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации:

– первая группа – правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

– вторая группа – правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

– третья группа – правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

– четвертая группа – правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования. Для организации в равновесном состоянии стратегия может разрабатываться на длительный (5–7 лет) срок и не содержать существенных реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать как средство достижения конкретной цели —преодоление кризиса.

Характеристики

Список файлов ВКР