Диссертация (1215446), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

– оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;

– оценка материальных ресурсов;

– оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работоспособность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленников, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения проблем старыми методами.

Угрозы: обнищания работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего.

Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет наполовину повысить эффективность деятельности предприятия.

Технологии SWOT-анализа:

– экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 минуты, затем результаты обрабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются (всем дается сводка ответов на вопросы);

– анализ каждого вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;

– за 2—3 дня консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководителям и участниками обсуждения для дополнения и корректировки.

Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? Что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Две-три текущие ключевые проблемы и те, что могут возникнуть завтра, «узкие места», что нужно сделать, чтобы…?

Пример 3. Коллектив предприятия «Чайковский текстиль» — большой и работоспособный, но мыслящий пока по-старому; знающие специалисты, которые не всегда реализуют себя; обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, все душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.

Структура проблем.

1. Угроза банкротства:

– рост долгов;

– большие затраты;

– снижение объема реализации.

2. Неудовлетворительная финансовая система:

– отсутствие финансового планирования и финансовой политики;

– слабый контроль за финансами;

– слишком большие затраты.

3. Отсутствие эффективной системы управления:

– недостаток сильных менеджеров;

– отсутствие четкой программы выхода из кризиса;

– отсутствие комплексного планирования и прогнозирования;

– замедление структурной перестройки;

– недостаточная экономическая самостоятельность подразделений;

– отсутствие работы на общую цель;

– перебои в снабжении и обеспечении производства.

4. Проблемы маркетинга:

– ориентация на экспорт;

– недостаточно гибкая ассортиментная политика;

– необходимо повышение потребительских качеств продукции;

– необходима реорганизация службы маркетинга;

– необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее.

5. Производственно-технические проблемы:

– большая доля старого и устаревшего оборудования;

– недостаточное внедрение новых технологий под существующую

продукцию;

– отсутствие новых технологий под новую продукцию.

6. Проблемы управления персоналом:

– незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация);

– ухудшение социально-психологического климата;

– необходимость в балансе интересов;

– недостаточное развитие персонала, обучение.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи этапов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия. Проводится в режиме анкетирования и групповой работы (как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно этот анализ консультанты проводят отдельно. Типовые методики анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебиторская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты заработной платы; структура себестоимости продукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем.

Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конченых целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.

Стадия 2. Осуществляется одновременно с реализацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стратегических направлений развития предприятия. Это санация предприятия и конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем.

Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Нужна более свободная обстановка, без забот о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.

Возможны различные подходы и технологии генерации идей. В условиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание мозгового штурма и морфологического анализа, проводимого консультантами.

Участники мозгового штурма сначала объясняют его правила, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей:

– чем больше идей, тем лучше конечный результат;

– нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные;

– если чужая идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;

– запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;

– запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка;

– все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофонной пленке и т.п.

При обсуждении целесообразно использовать пульсирующий процесс: через 20—30 минут интенсивной генерации идей устраивать их обсуждение (10—15 минут), классификацию и уточнение для фокусирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупнено.

Затем в группах проводится уточнение идей: что именно и каким образом реализовать, что для этого нужно сделать, сколько потребуется времени и ресурсов. Затем выбираются наиболее продуктивные в ближайшее время идеи.

Все проекты сводятся в единое поле проектов, каждый из ни оценивается по единому перечню критериев и по единой методике. На выходе появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия в форме перечня (поля) проектов.

Этап 7. Оценка инновационного потенциала. Проводится уточнение, даются вопросы для письменного ответа.

Пример 4. Вопросы:

1. На сколько процентов используется ваш собственный потенциал?

2. На сколько процентов используется потенциал вашего подразделения?

Типичные ответы: потенциал предприятия редко используется более чем на 70% (чаще на 40—50), подразделений — на 60—80%, личный потенциал — от 10 до 150%. Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов характерна достаточно высокая невостребованность (потенциал используется на 30—50% у более чем половины из них).

Наиболее точная экспертная оценка необходима по инновационному потенциалу, определяющему главный фактор конкурентоспособности предприятия — эффективность. Выделяются три группы основных способов повышения эффективности:

1. С помощью реализации имеющихся резервов. Для этого создается комплексный механизм управления, формирующий заинтересованность людей в повышении их отдачи. Он включает в себя меры по мотивации и стимулированию труда, противозатратные механизмы, технологии ценообразования, принятия решений, повышения квалификации и информационные технологии.

Эти меры недороги и обычно дают быстрый прирост эффективности до момента, когда существующие резервы и возможности исчерпываются (наилучшие по соотношению затраты — эффективность). При выборе неудачных мер происходит снижение эффективности управления. Без проведения мер по совершенствованию менеджмента структурные изменения и внедрение результатов НИОКР нецелесообразны, поскольку не дадут ожидаемых результатов.

2. Структурные изменения, направленные на снижение доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это техническое перевооружение и реконструкция, новая ассортиментная политика. Эти меры в 2—3 раза эффективнее первых, но и более затратны, инерционны. Они могут дать основной прирост эффективности (более его половины) за несколько кварталов.

3. Инновации, т.е. инновационные проекты, создание и использование новых видов продукции и технологий, основное средство — НИОКР и инновационные программы по внедрению уже разработанных новшеств. Со временем они обеспечивают постоянный рост возможности многократного повышения эффективности. Наступает момент, когда становится необходимым новое строительство.

Для оценки потенциальных результатов можно построить укрупненную динамическую модель предприятия по ретроспективным его показателям.

При наличии данных о результативности отдельных проектов можно использовать метод затраты — эффективность, в частности, такие его модификации, как АВС-анализ, метод Парето и др.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности.

Задача этого этапа состоит в том, чтобы, используя уже сформулированные пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них небольшое число наиболее важных проектов, дающих основной вклад в достижение целей. Это приоритетные для дальнейшей более тщательной проработки проекты. Используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простая процедура — отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группам важности (приоритетности). Другой вариант — оценка важности проектов по пяти- или десятибалльной шкале, с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка наиболее приоритетных. Следует выделять приоритеты двумя-тремя способами с обсуждением различий в результатах и уточнением аргументации.

Пример 5. Для ЗАО «Чайковский текстиль» наиболее существенными факторами были тяжелое финансовое положение, затоваривание на складе готовой продукции, нехватка управленческих знаний и квалифицированных кадров, способных разработать и реализовать эффективную антикризисную программу.

Наиболее приоритетные направления деятельности для предприятия:

– финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение издержек, дебиторской и кредиторской задолженности, постановка системы финансового учета, планирования и контроля;

– решение маркетинговых проблем, и в первую очередь ускоренный сбыт продукции со склада, анализ и устранение причин затоваривания;

– реорганизация системы управления;

– обучение управленческого персонала эффективным методам управления.

Характеристики

Список файлов ВКР