Диссертация (1215446), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Этап 9. Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования (трансформации) предприятия. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Далее проводится разработка программы реформирования предприятия.

Этап 10. Разработка комплекса. Основная задача этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуется 2—3 часа коллективной работы), предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы управления ходом работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов. Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования (собственные и заемные средства).

Этап 12. Распределение ресурсов. В программу реформирования могут быть заложены источники самофинансирования (к примеру, реинвестирование средств от сокращения дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов). Фиксируется предполагаемая динамика поступления денежных средств, уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий по реформированию предприятия.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов. Выделяются первоочередные и высокоэффективные проекты и на них выделяются необходимые ресурсы с учетом времени их реализации.

Проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14. Формирование команд. Задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде, проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов.

Первоочередные проекты (3—5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в группах в течение двух дней с участием консультантов. Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15—20 минут, обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входят руководители предприятия и консультанты.

После этого принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Пример 6. Для ЗАО «Чайковский текстиль» разрабатывались проекты:

– разработки антикризисной программы (включая создание антикризисного комитета);

– первоочередной подпрограммы финансового оздоровления;

– реорганизации предприятия;

– улучшения сбыта и создания маркетинговой службы;

– системы управления персоналом.

Были созданы два временных коллектива и принято решение об организации нового отдела — маркетингового.

Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования.

Теперь с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегии развития (3—4 часа коллективной работы), необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Пример 7. В число стратегически важных первоочередных изменений вошли:

– создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

– создание службы стратегического планирования;

– упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

– создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;

– изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

– создание службы стратегического планирования;

– реорганизация системы управления персоналом;

– переподготовка высшего и среднего звена руководителей;

– создание информационно-аналитического центра.

Реализация именно этих изменений с участием консультантов и дала главный вклад в результаты реформирования.

Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов.

Конкретизируются первоочередные организационные шаги: подготовка и издание приказов, информирование всех работников о разработке программы реформирования и т.п.

Команды по ключевым проектам усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.

Требуется общее понимание руководителями, специалистами и рабочими ситуации, проблем, совместных задач и способов их решения. В связи с этим было организовано широкое обучение.

Ежеквартально руководству предприятия следует анализировать ход выполнения программы реформирования с выделением не реализованных в установленные сроки и не давших ожидаемого экономического эффекта мероприятий. Следует также исследовать причины отклонений и принимать компенсирующие меры.

Реализация антикризисной стратегии

Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реализация антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.

Рассмотрим вероятные результаты реализации стратегии в виде четырех возможных комбинаций: успеха, рулетки, проблемы, провала.

Успех — наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и грамотно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка — это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере предупредить руководство на ранней стадии о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то подразделение увидит проблемные места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовет ранний провал стратегии. Здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, часто они не видят действительную проблему — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал.

Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.[8, с.115]

Пример 8. Антикризисная стратегия «агрессивного» роста концерна «Калина» на рынке косметики. Российский рынок косметики растет на 10—15% в год и, по оценкам экспертов, будет расти такими темпами еще как минимум в течение 5 лет.

Так как рынок растет, все крупные мировые игроки появились на российском рынке.

Через несколько лет косметический рынок стабилизируется. Под натиском иностранных компаний доля российских производителей на нем может сократиться с 50 до 20—30%. Это стандартная ситуация для местных компаний в Европе. Понятно, что некоторые российские компании займут большую часть российской доли, остальные будут терять свои позиции на рынке.

В такой ситуации концерн «Калина» купил 30% голосующих акций и уставного капитала немецкой косметической компании полного цикла Dr Scheller Cosmetics AG, израсходовав на это 8 млн евро. Россиян не смутили ни убыточность немецкой компании, ни слабость ее брендов на российском рынке, ни наличие сильных конкурентов.

Руководство «Калины» считает, что немецкая компания органично дополняет бизнес концерна. Не придется самим запускать декоративную косметику, производство и продажа которой налажены у немцев, на что потребовались бы несколько лет и очень крупные вложения. Россияне не готовы покупать отечественную косметику в среднем ценовом сегменте, но покупают немецкую.

Имея мощную сбытовую сеть и умея продвигать товары на российском рынке (мерчандайзинг, рекламу), «Калина» рассчитывает за три года сделать немецкие марки лидерами в своих сегментах российского рынка. Увеличить их продажи не только в России, но и на рынках СНГ, сделав немецкие косметические марки прибыльными.

Через некоторое время немецкая компания займется распространением российской продукции в Европе через свои каналы распределения. Концерн «Калина» предлагает качественный товар, соответствующий всем европейским нормам и стандартам, по привлекательной цене. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Германии, Греции и в странах Балтии.

Стратегия «агрессивного роста» требует сосредоточения сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибьюции. Разработка новых продуктов и их производство осуществляются по аутсорсингу. Сегодня более половины продукции «Калины» выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии.

Концерн поддерживает тесные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, разрабатывающими рецептуры. «Калина» наводит порядок в своем портфеле брендов. Из 100 своих локальных брендов она продала 70, 30 оставшихся она усиливает прежде всего интенсивной рекламой. «Калина» стремится занять новые сегменты рынка с помощью новых сильных брендов, не обязательно покупая или создавая их самостоятельно, но продавая.

Сейчас у «Калины» 3% рынка. Стратегия концентрации на брендах, возможно, позволит ей занять стандартную долю крупного мирового игрока — 5—10% рынка.

Инвестиционная политика

Инвестиционная политика кризисного предприятия представляет собой свод принципов и правил достижения главной ее цели в конкретный исторический период. Она определяет средства достижения и формы деятельности, содержит установки и ограничители в действиях менеджеров (что нельзя, а что можно).

Инвестиционная политика реализуется в комплексных программах деятельности предприятия, составными элементами которой выступают инвестиционные проекты. Инвестиционный проект представляет собой документ, содержащий технико-экономическое обоснование предлагаемого мероприятия, его ресурсное обеспечение и порядок действий участников по его осуществлению.

Осуществление инвестиционных проектов обычно подразделяют на следующие фазы:

– прединвестиционную (поиск инвестиционных идей; подготовка проекта; выбор приемлемого варианта проекта);

– инвестиционную (поиск инвесторов и оформление договоров; техническое проектирование; строительство; обучение персонала; запуск);

– эксплуатационную (набор мощности; стабилизация производства; расширение; обновление).

В антикризисном управлении, в силу жесткой ограниченности сроков вывода предприятия из неустойчивого состояния, особенную важность имеет ускоренная проработка прединвестиционной фазы. Вторая фаза, особенно на этапе определения инвестора, также имеет ключевое значение, поскольку желающих осуществлять инвестиции в стагнирующее предприятие обычно не так много.

Центральной частью инвестиционного проекта является бизнес-план. Принятием этого документа завершается первая фаза. Даже у кризисного предприятия бизнес-план обычно очерчивает период 2—3 года. Основное назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы предоставить потенциальным инвесторам развернутую картину осуществления инвестиционного проекта, степени риска отдельных его сторон, возможные средства защиты инвестиций. Назначение бизнес-плана кризисного промышленного предприятия заключается в следующем:

– получить достоверную картину и оценить с точки зрения инвесторов общее экономическое состояние предприятия и перспективы выведения ее из кризиса посредством финансовых вливаний в конкретные сферы (в том числе на реструктуризацию, диверсификацию, вычленение самостоятельных бизнес-формирований и т.п.);

Характеристики

Список файлов ВКР