Диссертация (1215446), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Каждая организация уникальна по своему содержанию, поэтому для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. За основу такого выбора целесообразным брать за одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов – американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Как показывает практика, промежуточные модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Модели стратегий

Как видно из таблицы 1, стратегии американских компаний основываются:

– на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других компаний;

– на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

– на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских компаний в основном строятся:

– на том, чтобы достичь, по крайней мере, двух целей — получения прибыли и создания сообщества сотрудников компании;

– на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту российских промышленных предприятий выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

– невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов, составления оптимального плана вывода предприятия из кризисного состояния (то есть стратегический план должен быть компромиссным, приемлемым по ресурсам);

– ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленного предприятия крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

– в условиях кризиса промышленное предприятие располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

Наименее затратный способ улучшения экономических показателей в условиях кризисной нестабильности – определение стратегии в отношении ранее освоенной продукции. Необходимо провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисного предприятия в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана:

– при высоком потенциале дифференциации предприятия и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса;

– при слабом потенциале дифференциации кризисного предприятия (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

Другой пример – ресурсная стратегия: программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации. В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно воспользоваться в достижении цели (например — в профилактике или преодолении кризиса). В составе ресурсов промышленного предприятия в основном выделяют следующие три группы: фонды; финансы; персонал.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами:

– централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);

– децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним компаниям, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.).

В условиях кризиса промышленное предприятие, в зависимости от его организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределения ресурсов. В случае объединения вышеуказанных стратегий одна из них все равно будет занимать преимущественное положение, что обусловлено производственной спецификой.

В практике крупных диверсифицированных предприятий получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.

Матричная ресурсная стратегия

Матричная структура управления ресурсами строится на разделении предприятия на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию. У высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:

– управляющих по ресурсам;

– управляющих по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных предприятий подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленного предприятия.

Портфельная ресурсная стратегия

Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным предприятиям, использующим в монопродукте блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство. Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вертикальной интеграции предприятий, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта.[9, с.56]

Разработка антикризисной стратегии организации

Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль».

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которая обеспечивает повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие его потенциала, в первую очередь инновационного.

Создана схема стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.

Стадия 1. Прежде всего проводится определение и реализация первоочередных мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы для ее улучшения, — в Законе о банкротстве это комплексная оценка состояния предприятия и реализация первоочередных мер по стабилизации предприятия. Это стадия осознания чрезвычайности положения, экспресс-диагностики состояния предприятия, создания управленческой команды, выработки первой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению, выявления и быстрого использования имеющихся и доступных резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. На этой фазе хорошо провести курсы для управленческого персонала.

Этапы работ в первой фазе:

– определение целей развития и критериев их достижения;

– анализ сильных и слабых сторон предприятия;

– общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;

– анализ финансового состояния;

– анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

– формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием мозгового штурма);

– оценка инновационного потенциала;

– выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

– разработка программы реформирования;

– оценка источников ресурсов;

– распределение ресурсов;

– выделение первоочередных проектов;

– формирование команд;

– проработка и защита первоочередных проектов;

– формулирование стратегии и программы реформирования;

– определение первых организационных шагов.

Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается общая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования будущей команды, работающей на общий результат, без чего невозможна эффективная реализация намеченных программ.

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения.

Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались или их достижение не контролируется (цели сформулированы как лозунги и поддаются количественной оценке).

Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов:

– чего хочет добиться организация?

– где и в каком состоянии она находится?

Формулировка целей — это сложный итерационный процесс. На этапе 1 дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вариантов, их последующим обсуждением и уточнением.

Пример 1. Предварительные формулировки целей предприятия «Чайковский текстиль».

1. Первоочередная цель — финансовое оздоровление:

– краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

– среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;

– долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров.

Другие цели развития.

2. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объем реализации, доля рынка.

3. Рост благосостояния работников. Подцели:

– удовлетворение их потребностей (материальных и духовных);

– гарантии обеспечения будущего;

– работа на возрожденном предприятии.

Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на одного работника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

Предварительная формулировка целей задает направления поиска и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях, если ясно:

– что угрожает, и чего хотелось бы достичь, и этого можно достичь, — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика;

– что мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля);

– что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей (стратегии развития)?

На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развития предприятия. По Г. Минцбергу, их предлагается 10. Следует определиться хотя бы с крайними позициями:

– плавное постепенное эволюционное развитие с минимальными перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая потом достигнутые позиции;

– прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в деятельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:

– SWOT-анализ;

– оценка рыночного потенциала: спрос, предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т.д.;

– оценка своих производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;

Характеристики

Список файлов ВКР