Диссертация (1215446), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- разработка вариантов и моделей поведения предприятия

- анализ и оценка кризисной ситуации;

- разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

- маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

- санация или реструктуризация кризисной организации;

- антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

- селекция (отбор) персонала;

- управление конфликтами.[17, c.27]

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление основывается на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

Антикризисное управление – это вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.

К числу особенностей антикризисного управления относятся:

1. Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса могут наступить необратимые последствия, вплоть до ликвидации системы. Что касается предприятий, последствиями кризиса могут стать: потеря средств к существованию для работников, потеря собственности для владельца, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть четкими, быстрыми и соответствовать обстановке.

2. Динамичность и мобильность в использовании ограниченных ресурсов. Требование динамичности и мобильности вызвано основной особенностью – ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.

3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. При проведении процедур банкротства в кризисной ситуации главным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как вопросы сохранения организации в целом и интересы собственников отходят на второй план.

4. Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации организации в законодательстве о банкротстве.

5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Суть его заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована качественно и количественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внутренних и внешних условий, а также ресурсного потенциала.[10, c.78].

Организации пребывают в трех состояниях:

- Стабильном;

- Неустойчивом (предкризисном или послекризисном);

- Кризисном.

Главные задачи антикризисного управления в стабильном состоянии заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий.

Антикризисное управление в неустойчивом состоянии входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по предотвращению развития кризисных явлений, стабилизации ситуации. Данную фазу система проходит как в случае наступления кризиса, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию.

Задачами антикризисного управления на стадии кризиса являются: минимизации отрицательных последствий и ущерба, обеспечение жизнедеятельности системы, а также использование факторов кризиса для развития системы или предприятия.

В современной литературе авторы говорят об отличии антикризисного управления от обычного.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Стадии кризиса:

1. Снижение рентабельности и объемов прибыли. Предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития снижаются финансовые показатели. Решить проблему можно за счет снижения издержек предприятия, либо за счет изменения стратегии.

2. Убыточность производства. Результатом этого является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры предприятия.

3. Истощение, либо отсутствие резервных фондов. Для предприятия характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия возникших убытков. В этом случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, поскольку на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния организации. Течение кризиса может усугубиться, если такие меры не будут приняты своевременно.

4. Неплатежеспособность. В этом случае предприятие не может платить по своим обязательствам и финансировать сокращенное производство. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы неотложные меры по поддержанию производства и восстановлению платежеспособности организации.[21, c.115]

Характеризуя антикризисное управление, мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления предприятием в условиях кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу изменять организационную структуру управления с той целью, чтобы она соответствовала изменившейся среде. Главное различие заключается в формулировке целей. Цель антикризисного управления состоит в том, чтобы разработать систему мер, которая способна предотвратить негативное воздействие на предприятие, способное уменьшить влияние на рынке и снизить финансовую стабильность. Цели антикризисного управления могут меняться в зависимости от деятельности предприятия и от условий внешней среды.

Таким образом, управление должно содержать элементы антикризисного управления в любой фазе экономического цикла. При переходе одного состояния в другое в условиях кризиса объем антикризисных управленческих функций возрастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет нелинейный, качественный характер, а не количественный.

1.2 Методология антикризисного управления организацией

Методология антикризисного управления (в широком смысле) выражена в его функциях, основном принципе, этапах, цели, стратегиях и свойствах.

Целью антикризисного управления является предотвращение опасных явлений.

Антикризисное управление направлено или на ограничение (смягчение) кризиса, или на его предупреждение, или на выход из него. Оно обладает как общими для процесса управления предприятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличается от традиционного управления.

Основной принцип антикризисного управления — постоянный анализ внутренней и внешней среды предприятия в целях раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса; точное улавливание сигналов, которые свидетельствуют о возможном ухудшении положения предприятия на рынке.

Так как у антикризисного управления есть свои специфические черты, существуют специальные стратегии антикризисного управления. Но из организационных стратегий выделить антикризисные стратегии сложно, иногда невозможно. Организационная стратегия, имеет опережающий характер и органично содержит в себе элементы антикризисного управления.

Проще говоря, всякая успешная стратегия является антикризисной.

Управление кризисами является управлением изменениями. Изменения – это все организуемые, запланированные и контролируемые перемены в области производственных процессов, стратегии, структуры и культуры предприятия.

Этапы антикризисного управления:

– анализ внешней среды и выбор миссии предприятия;

– создание системы сканирования внешней и внутренней среды в целях раннего обнаружения кризиса;

– стратегический контроллинг предприятия (система обеспечения долгосрочного существования предприятия на рынке) и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности; выживание предприятия на рынке позволяет поддерживать своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества как реакцию на сигналы о возможной его утрате;

– оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;

– разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

– постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. [8, c.43]

Основные свойства системы антикризисного управления:

– адаптивность и гибкость, основанные на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, динамичности и мобильности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;

– диверсификация управления и снижение уровня централизма в управлении, матричные организационные структуры;

– высокая целенаправленность действий за счет концентрации ресурсов на основе проектного управления;

– тщательный отбор персонала, способного эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени;

– сильная мотивация управленческой команды и персонала на проведение изменений, командная работа.

Операциональное определение антикризисного управления звучит так: это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

Специалисты Государственного университета управления считают, что антикризисный менеджмент (в узком смысле) включает следующие элементы:

– диагностику финансового состояния;

– управление персоналом;

– оценку бизнеса — недвижимости (в том числе земли), машин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных активов (в том числе интеллектуальной собственности);

– производственный менеджмент (оперативное управление производством);

– анализ финансового состояния;

– инвестиции — собственные и привлеченные;

– маркетинг;

– процедуры банкротства.

Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами.

Основными факторами, определяющими эффективность антикризисного управления, являются следующие:

– человеческий фактор;

– профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка персонала;

– стратегия и качество антикризисных программ;

– анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

– высокое качество подготовки управленческого персонала;

– методология разработки рискованных решений;

– корпоративность персонала — понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;

– гибкость и оперативность управления;

– опора на лидерство;

– анализ кризисных ситуаций.

1.3 Подходы к выводу предприятия из кризиса

В условиях кризиса на предприятии финансовая стабилизация последовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности.

2. Восстановление финансовой устойчивости.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности в условиях кризиса осуществляется мерами, не приемлемыми с позиций «обычного» управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением, то есть образуется «кризисная яма». В этот момент начинаются проблемы с кредиторами предприятия. Кредиторы пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия, автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, продолжают начисляться штрафы и пени.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией) или уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

Продажа краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой шаг для мобилизации денежных средств (продажа ценных бумаг по той цене, по которой их готовы купить).

Продажа дебиторской задолженности (по любой предлагаемой цене).

Продажа запасов готовой продукции сложнее первых двух вариантов, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств.

Проблемы уплаты налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Предположим, на складе имеется запас сырья А на месяц и запас сырья Б на неделю. Денег для закупки сырья нет. Для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно по более высокой цене.

Характеристики

Список файлов ВКР