636337833431559492 (1215354), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Решением УченогоСовета Университета от 24.09.2015 г. утвержден план-график введения системымотивации для всех категорий работников университета в рамках которогопроводиться опытная эксплуатация системы мотивации ППС, АУР, УВП, ОП иутверждается форма трудового договора (эффективного контракта) с учетомнового порядка расчета стимулирующих доплат. С 1 октября 2016 года даннаясистема переведена в постоянную эксплуатацию.
Показатели «эффективногоконтракта» внедрены в систему «АСУ-вуз» для начисления стимулирующихдоплат, что способствует увеличению заинтересованности работников вповышении заработной платы за счет более интенсивного труда.В области социальной работы в отчетном периоде реализованыследующие мероприятия для работников университета:-ежегодно для получения звания «Ветеран труда» выдвигаются работникина награждение отраслевыми наградами федерального уровня;-обеспечено добровольное медицинское страхование работников;-проведен профилактический медицинский осмотр и флюорографическоеобследование работников;-проведены оздоровительно-профилактические мероприятия дляработников, ветеранов университета и членов их семей;-ежегодно проводятся мероприятия по соблюдению требований охранытруда для работников университета;-заключен договор и проведена специальная оценка условий труда вуниверситете;-ежегодно осуществляется оказание материальной помощи работникам,впервые уходящим на пенсию.
За год сумма составила – 800 тыс.руб.;-реализуется материальная поддержка через социально-экономическуюкомиссию: по льготе за обучение материальная помощь составляет – 6,9млн.руб., работникам и пенсионерам – 300 тыс.руб.Далее рассмотрим кадровый состав ДВГУПС всех уровней по различнымкритериям.Таблица 2.2 Численность работников ДВГУПС по уровню образования истепенейВсегоимеют высшееобразованиеученая степень ученое званиедокторанауккандидатанаукPhD1) профессорадоцентаЧисленность работников – всего 49 1378 1021 48 328 1 31 256в том числе:руководящий персонал7742033профессорско-преподавательскийсостав – всего 49568 568 43 304 1 28 240в том числе:деканы факультетов14 14 3 9 0 1 11 69заведующие кафедрами 29 29 11 15 0 6 21профессора 46 46 29 17 0 21 24доценты 293 293 0 259 1 0 184старшие преподаватели 130 130 0 4 0 0 0преподаватели, ассистенты 56 56 0 0 0 0 0научные работники 5 5 1 3 0 0 2инженерно-технический персонал 122 90 0 0 0 0 0 69учебно-вспомогательный персонал 216 163 0 0 0 0 0прочие категории работников 49 460 188 0 19 0 0 11Таблица 2.3 Численность внешних совместителей 49 ДВГУПС по уровнюобразования и степенейВсегоимеютвысшееобразованиеученую степень ученое званиедокторанауккандидатанаукPhD1)профессорадоцентаЧисленность внешнихсовместителей – всего78 78 30 31 0 17 27 49из них:профессорскопреподавательский состав 49всего72 72 30 30 0 17 27в том числе:деканы факультетов0000000заведующие кафедрами 0 0 0 0 0 0 0профессора 30 30 30 0 0 17 8доценты 35 35 0 30 0 0 19старшие преподаватели 7 7 0 0 0 0 0 69Окончание таблицы 2.3ВсегоимеютвысшееобразованиеученаястепеньученоезваниедокторанауккандидатанаукPhD1)профессорадоцентанаучные работники 2 2 0 1 0 0 0инженерно-техническийперсонал2200000учебно-вспомогательныйперсонал2 2 0 0 0 0 0 49ВсегоЧисло полных лет по состоянию на 1 января 2016 годаменее 492525–29 30–34 35–39 40–44 45–49 50–54 55–59 60–64 65 иболееРуководящий персонал 7 0 0 0 0 2 0 0 3 2 0Профессорско-преподавательскийсостав – всего (сумма строк 49 03-08)568 11 44 79 68 48 48 68 56 58 88в том числе:деканы факультетов14 0 0 0 2 0 2 2 2 2 4заведующие кафедрами 29 0 0 3 2 3 2 5 6 5 3профессора 46 0 0 0 0 1 2 5 4 12 22доценты 49 293 0 6 27 45 33 22 45 34 31 50старшие преподаватели 130 0 17 40 16 6 15 9 10 8 9преподаватели, ассистенты 56 11 21 9 3 5 5 2 0 0 0Научные работники 5 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1Кроме того:Профессорско-преподавательскийсостав, работающий на условияхштатного совместительства(внешние совместители 49 )72 0 1 5 8 8 7 4 12 11 16Научные работники, работающиена условиях штатногосовместительства (внешниесовместители 49 )20001100000Таблица 2.4 Численность работников ДВГУПС в по возрструктурой мотивации средней степени тяжести различных типовмотивация индивидуальна мотивационный профильсотрудника.Исследование было проведено в соответствии с методикой,описанной в [86].В соответствии с рекомендациями AV Реброва следующихзадач:1.
Определить наличие последовательных и статистически значимыхсвязей структуры мотивации сотрудников и эффективность их работы, атакже в случае этих соединений, чтобы определить их характер;2. Для того, чтобы определить, какие внешние условия приводят квозникновению этих облигаций;3. Определить, что структура мотивации персонала предпочтительнее отконкретных условий и содержания труда.Это означает, что мы должны найтиответы на два взаимосвязанных вопроса:- структура члена мотивации персонала вызывает высокий уровеньэффективности при выполнении конкретных задач;- какие требования должны быть представлены в структуре мотивацииперсонала на основе содержания их исполнении (в соответствии сдолжностными обязанностями) задач, а 1 также в зависимости от условий 1работы.Исследование проводилось в три этапа.На первом этапе письменныйопрос (интервью) был проведен для формирования представлений отребованиях к мотивационным стоимости.Было высказано мнение о том, что около 20 вопросов, обсуждались ибыли выделены 10 наиболее 1 значимыми.
Выделенные понятия были 1разделены по предложенным вопросам, которые разделены на триподгруппы, относящиеся к личным, социальным и профессиональнымдизайнерам.Для исследования использовали вопросник респондентовструктуру, созданную исследователем с возможностью выбора несколькихдиагнозов и тяжесть каждого из пяти основных типов мотивации, В. И.Gerchikovym описано [4].Исследование проводилось индивидуально с согласия субъектов,которые вопросников (анкет) были выпущены.
В ходе исследования, как эторекомендовано в [86], испытуемые были подробно объяснены научноисследовательских целей, а также тот факт, что заполненные анкеты не 1 будутвлиять на заработную плату и 1 статус работника в организации.Совместимость внутри трудового коллектива обуславливаетсяоднородностью его участников по социальным и психологическимпараметрам. Важно отметить, что результатом совместимости являетсясработанность – способность сотрудников максимально эффективновыполнять свои обязанности в условиях взаимодействия при минимальнойзатрате времени и ресурсов на обеспечение этого взаимодействия [10]. В 1комплектовании отделов необходимо учитывать три уровня совместимости:психофизиологический, психологический и социально-психологический.Социально-психологический аспект совместимости включает в себядоминирование.
Важно подобрать 1 начальника с более высоким уровнемдоминирования, чем у 1 подчиненных, тогда как работник должен бытьориентирован на подчинение. Это позволит добиться высокой скоростипринятия оптимального решения в экстренных ситуациях и его выполнения,тогда как неподчинение 1 работника или его попытки оказывать давление на 1начальника могут спровоцировать ситуацию при которой возникнетнедопонимание в поставленных задачах. Следовательно, совместимостибудет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Большоезначение следует уделять формированию социальной политики, посколькуона создает благоприятный мотивационный климат на предприятии испособствует долгосрочной лояльности сотрудников [8]. 1Желательно охватывать социальными гарантиями не только самихработников, но и членов их семей. Социальная политика способствуетдостижению следующих целей:– формирование у работника чувства сопричастности к предприятию; 1– создание долгосрочной лояльности работников [14];– 1 поощрение инициативы работников;– формирование благоприятного социально-психологического климата;– формирование позитивного имиджа предприятия в глазах общества(здесь, однако, есть определенное противоречие – с одной стороны,предприятие, осуществляющее широкую программу социальной поддержкиработников, становится желанным работодателем для потенциальныхсоискателей, но, с другой стороны, потребители услуг этого предприятиямогут быть недовольны тем, что они из своих средств оплачивают этусоциальную программу).
1 Следовательно, что в случае выполнениявышеперечисленных условий работник прикладывает максимальные усилиядля достижения результата, тогда как при их несоблюдении сотрудникутрачивает связь с предприятием, теряет заинтересованность ввысокопродуктивном труде, переходит к формальному отношению квыполнению своих трудовых обязанностей, что создает риски возникновениянештатных ситуаций.
1Если говорить об материальной мотивации работников, тообразовательное учреждение имеет фонд стимулирующих доплат.Существующая система формирования доплат аур, увп, оп:Фонд стимулирующих доплат (существующий)Выплаты за качество выполняемых работВыплаты за 104 исполнительскую дисциплинуВыплаты за интенсивность и высокие результатыработы 104Рисунок. 3.1 система формирования доплат аур, увп, опНедостатки:- Фонды стимулирующих доплат постоянны и не зависят от результатовработы подразделения, показателей и доходов вуза;Не всегда до работников непосредственным руководителем доведеныкритерии, по которым оценивается интенсивность, качество, исполнительскаядисциплина.Место системы мотивации работников в общей структуревзаимодействияРисунок.
3.2 Место системы мотивации работников в общей структуре взаимодействияПринцип формирования и распределения фонда доплат работников СПэто формирование ежемесячного фонда доплат АУР, УВП, ОП подразделенияпроизводится один раз в полугодие, по результатам прошедшего полугодия.В качестве базового фонда стимулирующих доплат принимается фонд доплат2016 года.Фонд стимулирующих доплат зависит от «профильных» доходовуниверситета, из которых формируются стимулирующие доплаты данногоподразделения, результатов работы подразделения в целом, экономии средствсформированной подразделением.Распределение производится вышестоящим руководителем попоказателям работы каждого работника, в соответствии со стандартом СТ 0409-13.Динамика доходов университета, из которых формируется доплатныйфонд данного подразделения («профильные» доходыподразделения)(формула 1).(1)где RПРОФ факт и RПРОФ 2016 – доходы вуза текущего полугодия ианалогичного периода 2016 года, из которых формируются стимулирующиедоплаты подразделения.Выполнение функций и задач, возложенных на подразделение, беззамечаний, нарушений (в соответствии с положением о подразделении,приказом о распределении обязанностей и другими нормативными актамиуниверситета ()).К2 находится в диапазоне от 0,5 до 1,1 и зависит от работыподразделения, выполнения ключевых целей и функций, замечаний попроделанной работе и динамики показателей.Обоснованное снижение расходов по направлениям деятельностиуниверситета (на сумму не менее 10 тыс.руб.) при сохраненииколичественных и качественных показателей работы по инициативе и приучастии подразделения(формула 2).(2)Расчет фонда стимулирующих доплат (формула 3):(3)где ФСД – существующий (базовый) фонд стимулирующих доплат;– средства, сэкономленные по инициативе и при участииподразделения.Дополнительный критерий, влияющий на размер фондастимулирующих доплат работников деканатов и дирекций4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
