ДИПЛОМ - копия (1215160), страница 3
Текст из файла (страница 3)
В первую очередь стоит отметить, что объектом стратегического управления может быть отдельное организация (микроуровень), крупная межотраслевая корпорация 28.
Рисунок 4 – Этапы стратегического управления40
Первый этап разработки стратегии – это оценка текущей позиции организации на рынке, анализ его преимуществ и слабостей относительно конкурентов и оценка внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации. Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя 30. Стратегический анализ применительно к стратегии развития организации включает анализ ее внешней и внутренней среды. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации схематично отображены на рисунке 5.
Важно заметить, что конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные роли в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений 49.
Рисунок 5 – Факторы и элементы внешней и внутренней сред организации59
Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. К среде прямого воздействия (микроокружению) относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность предприятия. К среде косвенного воздействия (макроокружению) относятся факторы внешней среды, которые влияют на предприятие опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии развития. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политическая ситуация и т.д. 9.
Анализ регионального рынка также играет ключевую роль в процессе формирования стратегии развития, и включает в себя три составляющих:
1) Анализ регионального рынка товаров и услуг и их сопоставление в разных регионах – один из важнейших этапов стратегического анализа, так как оказывает влияние на многие этапы выбора и реализации стратегии: на цели и задачи стратегии, выбор типа стратегии, определение территории развития.
2) Анализ деятельности конкурентов.
3) Исследование поведения клиентских групп.
Стоит заметить, что отслеживание и оценка факторов, характеризующих внешнюю среду организации, сопряжено с повышенными сложностями в силу вероятностного характера изменений факторов макросреды, необходимости обработки значительного объема информации, а прогнозы развития данных факторов можно представить, только на основании экспертной оценки.
На этапе внутреннего анализа определяются имеющиеся у организации ресурсы для реализации стратегии развития: анализ доходности; анализ активов и пассивов; анализ клиентской базы; анализ бизнес-процессов; анализ IТ-технологий; анализ системы менеджмента и др.
Второй этап разработки стратегии – формулировка целей стратегии.
Важнейшими базисными элементами стратегического управления являются миссия и корпоративные цели.
Возможны два подхода к установлению целей организации.
Суть первого заключается в том, чтобы установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3 % к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее. Он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов: определение миссии (философии) бизнеса, установление долгосрочных общих целей на плановый период, определение конкретных целей (задач) 20.
Выбор стратегических целей, которым будет следовать организация, это сердце всеобщей стратегии развития. Выработка стратегических целей схематично приведена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Выработка стратегических целей организации38
Когда руководство принимает решение о том, каким целям следовать, оно также должно понимать от каких целей придется отказаться. Эти решения создают направление, по которому пойдет организация. Цель стратегии должна обладать обязательными свойствами: четкостью, достижимостью, неизменностью.
На этапе выбора типа стратегии нужно определить перспективность желаемого направления развития. Следует выбрать наиболее влиятельные для предприятия внешние факторы, а также определить внутренние возможности.
Сегодня в современной экономической литературе выделяют не меньше десяти «школ стратегий», которые различаются содержанием способов и механизмов формирования эффективных, успешных стратегий. Отдельно можно выделить стратегии, основанные на разных классификационных критериях: стадии жизненного цикла отрасли, стадиям жизненного цикла продукта, по уровню рыночной конъюнктуры, по видам роста фирмы (интеграционный, диверсификационный, органический) и т.д. Обобщенно виды стратегий развития организации были представлены в предыдущем параграфе.
На следующем этапе определяются регионы развития организации. Необходимо на основе стратегического анализа разрабатывать стратегию под конкретный рынок, по сути используя эффект фокусирования. Таким образом, должен поменяться принцип стратегии развития – не региональный рынок для стратегии, а стратегия для регионального рынка».
На этапе формирования стратегии, исходя из результатов стратегического анализа и выбранного типа стратегии, формируется сама стратегия развития организации – долгосрочный план действий, связанных в пространстве и во времени, нацеленных на достижение долговременных конкурентных преимуществ на рынке, за счет увеличения объемов продаж и расширения рынка сбыта.
Процесс формирование стратегии развития организации состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:
-
определение инструментов развития: подразделений, ответственных за реализацию каждого этапа; необходимого персонала;
-
определение бюджета и ресурсов;
-
формирование бизнес-планов.
Следующий этап – утверждение стратегии. Стратегия развития утверждается руководством организации.
Этап реализации стратегии развития начинается с разработки системы планов. Основная роль в этом процессе принадлежит плановому звену организации, представленному, как правило, планово-экономическим отделом. Составление стратегической программы действий должно базироваться на информации, собранной на этапе стратегического анализа, а также на конкретных стратегических выборах по основным видам решений. При принятии управленческих решений необходимо учитывать экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, конкурентные факторы. Исходными составляющими стратегической программы являются люди, имеющиеся ресурсы, стратегические и тактические планы по отдельным видам деятельности. Предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на этапе стратегического анализа 47.
Завершающий этап – это мониторинг и контроль эффективности.
Рассматривая эффективность реализации стратегии развития организации, необходимо учитывать, насколько данная стратегия отвечает требованиям внешней среды и ее изменениям. В связи с этим эффективными стратегиями развития будут те, которые нацелены не только на технологическое перевооружение производственной структуры, но и на разработку новых систем анализа, управления и контроля его деятельностью.
Для оценки эффективности реализации стратегии развития организации необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен. Прямых показателей, связанных с инновационным развитием, нет. Поэтому в анализе необходимо использовать опосредованные показатели: коэффициенты полезного действия, качество, многомерный рост, стабильность, гибкость и адаптацию, готовность к организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов стратегического управления и контроля 57.
Выделяют два типа критериев оценки эффективности стратегии развития организации по степени важности: первоочередно важные – такие критерии, несоблюдение которых однозначно говорит о «провале» стратегии; второстепенные критерии – критерии, несоблюдение которых дает организации шанс на стабилизацию выбранной стратегии корректирующими действиями.
Для каждого разработанного критерия устанавливаются минимальные пороговые значения, при которых задача считается выполненной. Далее через заданные интервалы времени сначала проводится оценка эффективности хода выбранной стратегии по самым важным критериям, затем по критериям второстепенной важности 22.
В целом, мониторинг и контроль эффективности стратегии развития организации направлены на достижение главной цели – максимизация прибыли и достижение поставленных целей при минимальных финансовых затратах.
Таким образом, этапы формирования стратегии развития любой хозяйствующей структуры, существующей на том или ином уровне, можно объединить в три блока 44:
1) разработка концепции стратегии развития;
2) разработка стратегического плана и стратегических программ, что осуществляется по последовательным стадиям.
3) осуществление текущего контроля, корректировка стратегического плана и программ.
При этом все изложенные выше этапы и стадии, будучи последовательными, в то же время взаимодействуют по принципу обратной связи, когда любая из последующих стадий оказывает существенное активное обратное влияние на предыдущие 5.
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ТК МОСТ ДВ»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «ТК Мост ДВ»
Предприятие ООО «ТК Мост ДВ» является дочерним предприятием транспортной компании « Русская Тройка». В городе Хабаровске предприятие ООО «ТК Мост ДВ» было создано 26 августа 2005 года1.
Основные виды деятельности организации – оказание услуг по транспортировке грузов.
Предприятие ООО «ТК Мост ДВ»является юридическим лицом и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона РФ от 26 декабря 1995 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 208 ФЗ и собственного Устава.
Место нахождения ООО: Россия, г. Хабаровск, ул.Краснореченская, д. 106а.
Особенностью работы на рынке производства и реализации услуг по транспортировки грузов является наличие предприятий конкурентов, которые обладают идентичными технологиями организации производства и схожим ассортиментом предлагаемых услуг. Для выживания в условиях конкурентной борьбы рыночной конкуренции предприятие ООО «ТК Мост ДВ»должно искать способы снижения себестоимости оказываемых услуг. Одним из таких методов должно стать рациональное и эффективное управление финансовыми ресурсами или источниками для формирования производственных фондов.
Организационная структура предприятия ООО «ТК Мост ДВ» имеет все признаки характерные для линейной системы управления организацией, что подразумевает под собою строго иерархированную структуру управления компанией, состоящую из непосредственно руководителя и групп подчинения, расположенных в вертикали общей, так называемой, пирамиды управления. Штатная расстановка предприятия ООО «ТК Мост ДВ» выглядит следующим образом (см. Рисунок 7).
Рисунок 7 - Организационная структура управления предприятия ООО «ТК Мост ДВ»
Для управления финансовыми активами в структуре предприятия ООО «ТК Мост ДВ»создан отдел — Финансово-экономическая служба, которая занимается сбором учетной информации о производственной деятельности, подвергает ее качественному анализу, составляет аналитические отчеты и передает руководству для принятия обоснованных управленческих решений. Руководство Финансово-экономической службой осуществляет Финансовый Директор.
2.2 Анализ основных показателей деятельности компании ООО «ТК Мост ДВ»
В течение 2014 года предприятие получило доход от оказанных услуг в размере не менее 49 млн. руб. Отмечается негативная динамика сокращения продаж по сравнению с 2013 годом, что связано с кризисом в стране (см. Таблицу 7, Приложение 6).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
