Антиплагиат (1215158), страница 4
Текст из файла (страница 4)
В [3]связи с э тим все исследования по разработки стратегии состоят, во-первых, в оц енке внешних условий функц ионирования иконкурентной позиц ии организац ии и определении ее основных конкурентов на анализируемом рынке, во-вторых, в оц енкесобственных возмож ностей организац ии по реализац ии поставленных ц елей, и, в третьих, в определении сущ ествующ его набораконкурентных стратегии достиж ения ц елей 46.Схематично и более подробно данные э тапы отраж ены на рисунке 4.Рассмотрим данные э тапы подробнее.В первую очередь стоит отметить, что объектом стратегического управления мож ет быть отдельное организац ия (микроуровень),крупная меж отраслевая корпорац ия 28.Рисунок 4 – Этапы стратегического управления40Первый э тап разработки стратегии – э то оц енка текущ ей позиц ии организац ии на рынке, анализ его преимущ еств и слабостейотносительно конкурентов и оц енка внешних и внутренних факторов, оказывающ их влияние на деятельность организац ии.Современным организац иям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окруж ении и соответственным образомосущ ествлять изменения внутри себя 30.
Стратегический анализ применительно к стратегии развития организац ии включает анализее внешней и внутренней среды. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организац ии схематично отображ ены нарисунке 5.Важ но заметить, что конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организац ии образуют ситуац ию принятиярешения. Вместе с тем нуж но отметить, что ситуац ионные факторы могут играть разные роли в проц ессе принятия управленческихрешений.
В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющ их на формирование множ ества допустимых решений 49.Рисунок 5 – Факторы и э лементы внешней и внутренней сред организац ии59Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенныефакторы,авсю внешнюю средунасредупрямогои косвенногодействия.К[17]средепрямоговоздействия(микроокружению) относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы,непосредственно влияющие на деятельность предприятия.
К среде косвенного воздействия ( макроокружению) относятсяфакторы внешней среды, которые влияют напредприятие опосредовано. Они учитываются при разработке стратегииразвития. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпыинфляции, технологический прогресс,[35]политическая ситуац ия и т.д. 9.Анализ регионального рынка такж е играет ключевую роль в проц ессе формирования стратегии развития, и включает в себя трисоставляющ их:1) Анализ регионального рынка товаров и услуг и их сопоставление в разных регионах – один из важ нейших э тапов стратегическогоанализа, так как оказывает влияние на многие э тапы выбора и реализац ии стратегии: на ц ели и задачи стратегии, выбор типастратегии, определение территории развития.2) Анализ деятельности конкурентов.3) Исследование поведения клиентских групп.Стоит заметить, что отслеж ивание и оц енка факторов, характеризующ их внешнюю среду организац ии, сопряж ено с повышеннымислож ностями в силу вероятностного характера изменений факторов макросреды, необходимости обработки значительного объемаинформац ии, а прогнозы развития данных факторов мож но представить, только на основании э кспертной оц енки.На э тапе внутреннего анализа определяются имеющ иеся у организац ии ресурсы для реализац ии стратегии развития: анализдоходности; анализ активов и пассивов; анализ клиентской базы; анализ бизнес-проц ессов; анализ IТ-технологий; анализ системыменедж мента и др.Второй э тап разработки стратегии – формулировка ц елей стратегии.Важ нейшими базисными э лементами стратегического управления являютсямиссия и корпоративные цели.[30]Возможныдва подхода к установлению целей организации.Суть первого заключается в том, чтобы установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3 % к цифрампрошлого года.
Это так называемый метод «планирования от достигнутого».Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее. Он предполагает разбиение процесса определенияцелей на ряд последовательных шагов: определение миссии (философии) бизнеса, установление долгосрочных[30]целей[27]общихна плановый период, определение конкретных целей (задач) 20.[27]Выбор стратегических ц елей, которым будет следовать организац ия, э то сердц е всеобщ ей стратегии развития.
Выработкастратегических ц елей схематично приведена на рисунке 6.Рисунок 6 – Выработка стратегических ц елей организац ии38Когда руководство принимает решение о том, каким ц елям следовать, оно такж е долж но понимать от каких ц елей придетсяотказаться.
Эти решения создают направление, по которому пойдет организац ия. Цель стратегии долж на обладать обязательнымисвойствами: четкостью, достиж имостью, неизменностью.На э тапе выбора типа стратегии нуж но определить перспективность ж елаемого направления развития. Следует выбрать наиболеевлиятельные для предприятия внешние факторы, а такж е определить внутренние возмож ности.Сегодня в современной э кономической литературе выделяют не меньше десяти «школ стратегий», которые различаются содерж аниемспособов и механизмов формирования э ффективных, успешных стратегий. Отдельно мож но выделить стратегии, основанные на разныхклассификац ионных критериях: стадии ж изненного ц икла отрасли, стадиям ж изненного ц икла продукта, по уровню рыночнойконъюнктуры, по видам роста фирмы (интеграц ионный, диверсификац ионный, органический) и т.д. Обобщ енно виды стратегийразвития организац ии были представлены в предыдущ ем параграфе.На следующ ем э тапе определяются регионы развития организац ии.
Необходимо на основе стратегического анализа разрабатыватьстратегию под конкретный рынок, по сути используя э ффект фокусирования. Таким образом, долж ен поменяться принц ип стратегииразвития – не региональный рынок для стратегии, а стратегия для регионального рынка».На э тапе формирования стратегии, исходя из результатов стратегического анализа и выбранного типа стратегии, формируется самастратегия развития организац ии – долгосрочный план действий, связанных в пространстве и во времени, нац еленных на достиж ениедолговременных конкурентных преимущ еств на рынке, за счет увеличения объемов продаж и расширения рынка сбыта.Проц есс формирование стратегии развития организац ии состоит из нескольких взаимосвязанных э тапов:определение инструментов развития: подразделений, ответственных за реализац ию каж дого э тапа; необходимого персонала;определение бюдж ета и ресурсов;формирование бизнес-планов.Следующ ий э тап – утверж дение стратегии.
Стратегия развития утверж дается руководством организац ии.Этап реализации стратегии развития начинается с разработки системы планов. Основная роль в этом процессе принадлежитплановому звену организации, представленному, как правило, планово-экономическим отделом. Составление стратегическойпрограммы действий должно базироваться на информации, собранной на этапе стратегического анализа, а также наконкретных стратегических выборах по основным видам решений. При принятии управленческих решений необходимоучитывать экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, конкурентные факторы.
Исходнымисоставляющими стратегической программы являются люди, имеющиеся ресурсы, стратегические и тактические планы поотдельным видам деятельности. Предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на этапестратегического анализа 47.[16]Завершающ ий э тап – э то мониторинг и контроль э ффективности.Рассматривая эффективность реализации стратегиистратегия отвечает требованиям внешней среды и ееразвития организации, необходимо учитывать, насколькоданная[20]изменениям.
В связи с э тим э ффективными стратегиями развития будут те, которые нац еленыне только на технологическое перевооружениепроизводственной структуры, но и на разработку новых систем анализа,управления и контроля его деятельностью.Для оценки эффективности реализации стратегии развития организации необходимо выбрать критерий совокупности качестви показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка.
Проблема поиска критерия заключается в первую очередь втом, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен. Прямыхпоказателей, связанных с инновационным развитием, нет. Поэтому в анализе необходимо использовать опосредованныепоказатели: коэффициенты полезного действия, качество, многомерный рост, стабильность, гибкость и адаптацию, готовностьк организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов стратегического управления и контроля 57.[20]Выделяют два типа критериев оц енки э ффективности стратегии развития организац ии по степени важ ности: первоочередно важ ные– такие критерии, несоблюдение которых однозначно говорит о «провале» стратегии; второстепенные критерии – критерии,несоблюдение которых дает организац ии шанс на стабилизац ию выбранной стратегии корректирующ ими действиями.Для каж догоразработанногокритерия устанавливаются минимальныепороговыезначения, прикоторых задачасчитаетсявыполненной.
Далее через заданные интервалы времени сначала проводится оц енка э ффективности хода выбранной стратегии посамым важ ным критериям, затем по критериям второстепенной важ ности 22.В ц елом, мониторинг и контроль э ффективности стратегии развития организац ии направлены на достиж ение главной ц ели –максимизац ия прибыли и достиж ение поставленных ц елей при минимальных финансовых затратах.Таким образом, э тапы формирования стратегии развития любой хозяйствующ ей структуры, сущ ествующ ей на том или ином уровне,мож но объединить в три блока 44:1) разработка конц епц ии стратегии развития;2) разработка стратегического плана и стратегических программ, что осущ ествляется по последовательным стадиям.3) осущ ествление текущ его контроля, корректировка стратегического плана и программ.При э том все излож енные выше э тапы и стадии, будучи последовательными, в то ж е время взаимодействуют по принц ипу обратнойсвязи, когда любая из последующ их стадий оказывает сущ ественное активное обратное влияние на предыдущ ие 5.2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ТК МОСТ ДВ»2.1 Общ ая характеристика деятельности предприятия ООО «ТК Мост ДВ»Предприятие ООО «ТК Мост ДВ» было создана 26 августа 2005 года.Основные виды деятельности организац ии – оказание услуг по транспортировке грузов.Предприятие ООО «ТК Мост ДВ»является юридическим лиц ом идействует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации,[47]Федерального закона РФ от 26 декабря 1995 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
