Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рисунок 3 – Элементы системы мотивации и стимулирования 15

Материальная мотивация может выступать в виде прямой материальной мотивации – оплата труда и косвенной – компенсации и льготы, которые для сотрудника чаще выражены в нематериальной форме. При формировании системы материального стимулирования Гапоненко А.Л. выделяет два подхода, представленные на рисунке 4.

Рисунок 4 – Подходы к формированию системы материального стимулирования 8

В первом случае целью является не стимулирование прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем организации. Стимулируются лояльность и приверженность работника, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Сегодня чаще применяется второй подход к системе оплаты труда, хотя в некоторых компаниях наблюдается тенденция перехода к «пожизненному найму», который существенно повышает лояльность сотрудников. Вместе с тем система, ориентированная на результаты, наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники достаточно быстро привыкают к действующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект.

Алиев И.М. в работе 1 к современной системе материального стимулирования труда включил следующие виды компенсаций и льгот:

– жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

– страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

– личное страхование (ссуды);

– дополнительное медицинское страхование;

– бесплатное медицинское обслуживание работников;

– предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

– оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, оплата расходов на бензин);

– компенсация расходов на питание в течение рабочего дня;

– премии и бонусы различного рода;

– частичная оплата расходов на образование, повышение квалификации;

– скидки на товары и услуги компании;

– «банки отпускных дней», в которых накапливаются все оплачиваемые дни отпусков, отгулы.

Нематериальная мотивация, в свою очередь, обеспечивает удовлетворение и эффективную деятельность сотрудников, а также «здоровье» коллектива в целом. В настоящее время многие крупные компании обращаются к использованию инструментов нематериальной мотивации. Их набор может быть абсолютно разнообразным, что зависит от специфики организации и, конечно же, самого персонала. Неэкономические (нематериальные) методы стимулирования персонала приведены на рисунке 5.

В целом, результат от применения методов нематериальной мотивации трудно переоценить, т.к. он несет за собой как социальный, так и экономический эффект.

Рисунок 5 – Неэкономические методы стимулирования персонала

В заключение стоит отметить, что у каждой конкретной организации не может быть стандартного пакета мотивирующих стимулов. Однако наиболее действенными методами стимулирования труда, по мнению Корзенко Н.И. 11, с. 67 можно назвать следующие:

1) наказание как средство мотивации работников;

2) денежные выплаты за выполнение поставленных целей предприятия;

3) доплаты к зарплате для стимулирования здорового образа жизни;

4) социальная политика предприятия;

5) специальные индивидуальные вознаграждения – премии за владение навыками, необходимыми предприятию в данный момент;

6) совершенствование системы организации труда и управления.

Таким образом, удачно скомбинированные инструменты мотивации материальной и нематериальной способны сплотить коллектив, устранить такое нежелательное явление, как текучесть кадров, повысить личную эффективность каждого сотрудника и, следовательно, прибыли организации в целом.

1.3 Особенности формирования эффективной системы мотивации персонала

В условиях рынка возрастает роль работника как личности. В связи с этим модифицируется пропорция стимулов и потребностей, на которые влияет стимулирование персонала. При системе мотивации работников организации опираются на материальные (финансовые) и нематериальные (нефинансовые) механизмы поощрения. Однако четкой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет. Они постоянно переплетаются, обуславливают друг друга. Но, по мнению Шаровой Е.Б., в «чистом» виде использовать в организации либо материальную мотивацию и демотивацию, либо нематериальную будет ошибкой, т.к. только альянс этих двух систем может способствовать равновесной и продуктивной работе сотрудников компании 32, с .93. Управление персоналом в организации должно строиться так, чтобы привить каждому работнику стремление к самосовершенствованию, как профессиональных навыков и умений, так и личностному росту; сотрудник должен ассоциировать себя с «механизмом» большого работающего организма, осознавать свой вклад в деятельность предприятия, в его успех или неудачу.

В работе 31 А.Я. Кибанова указано, что технология формирования системы мотивации персонала – это последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации. Этапы формирования системы мотивации персонала в организации и их содержание схематично представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Технология формирования системы мотивации персонала

Важно отметить, что эффективность управления подчиненными складывается не только из индивидуальных особенностей персонала организации, их потребностях и характере поведения, условия и факторы среды, но также и ряде других весьма важных обстоятельств. М.М. Глазов в работе 19 указывает, что главными из них, которые руководителю следует учитывать в своей работе, являются:

1. Эффективность мотивации будет существенно выше, если личные цели подчиненного будут адекватны стратегическим и тактическим целям организации. Обеспечить выполнение этого условия можно двумя способами:

− посредством управленческого влияния сформировать у подчиненного цели, адекватные целям организации;

− сформулировать цели организации как результат интеграции личных целей подчиненных.

2. Результат мотивации подчиненных непосредственно зависит от используемых руководителем форм, средств и методов управления, его умений своевременно выбрать такие из них, которые в данной ситуации будут оптимальными, а также уметь их реализовывать на высоком профессиональном уровне.

3. На эффективность мотивации подчиненных большое влияние оказывают индивидуальные особенности самого руководителя, его мировоззренческие, нравственные, этические, эстетические, физиологические, гностические, рефлексивные и другие качества, а также психологическая совместимость подчиненного и менеджера.

4. Существенное значение для мотивации подчиненного имеют результаты его аналогичной работы, опыт прежних ситуаций. Вера или отсутствие уверенности в декларации руководителя будут определять соответствующую активность работников.

5. Большое влияние на поведение работников оказывает состав факторов внешней среды: деятельность органов государственного управления, идеологическая и социально-экономическая политика. Особенно ярко это влияние проявляется в условиях смены направлений социально-экономического развития в стране. Несовпадение позиций подчиненного с государственной политикой может привести к утрате мотивов деятельности и даже деградации личности за счет обвала стратегических перспектив и идеалов.

6. Мотивация труда и несогласованность или низкое качество работы служб организации, от деятельности которых зависит устойчивость протекания производственных процессов, непосредственно связаны между собой. Учет их обязателен при выборе форм, методов и средств взаимодействия руководителя с подчиненными 19, с. 181-182.

В целом, чтобы система мотивации работала эффективно, она должна вызывать у работников внутренние ощущения:

1) заинтересованности в конечных результатах своего труда;

2) удовлетворенности своей работой;

3) приверженности своей организации, ее целям, интересам, миссии.

Таким образом, проведенное теоретическое исследование мотивации персонала в организации позволило выделить следующие принципы эффективной мотивации, представленные в работе Ветлужских E.Н.:

– соответствие целей системы оплаты труда и мотивации персонала целям предприятия;

– комплексный учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей работников;

– устранение демотивирующих факторов;

– прозрачность и понятность системы вознаграждения;

– справедливость системы оплаты труда;

– вознаграждение сотрудника как за индивидуальные, так и за коллективные результаты;

– своевременность выплаты вознаграждения;

– комплексность системы мотивации, которая должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение;

– вовлеченность персонала в проведение изменений;

– мониторинг локального рынка оплаты труда, конкурентоспособность заработных плат;

– соответствие системы компенсации корпоративной культуре;

– взаимосвязь с Employment brand – брендом компании на рынке труда;

– учет этапа жизненного цикла предприятия 7, с. 35-36.

Таким образом, в заключение раздела можно сделать вывод о том, что сегодня мотивация персонала представляет собой многофакторное понятие, а ее проявления весьма многоаспектны. Но при этом в настоящее время наблюдается некоторое отставание современных теоретических представлений о характере мотивационных факторов, влияющих на формирование у субъекта внутренних побудительных сил трудовой деятельности, от их реального практического проявления в практике различных организаций, работающих в разнообразных сферах экономики.

Эффективность современной системы мотивации персонала организации также сильно зависит и от состояния ее внешней среды, а особенно – от реальной текущей ситуации, сложившейся на рынке труда в конкретной отрасли экономики, в конкретном регионе. Следовательно, действенная система мотивации труда персонала организации должна строиться непременно с учетом ее сложной и подвижной внешней среды и, при необходимости, оперативно изменяться согласно изменяющимся внешним условиям.

В целом, эффективность мотивационных мероприятий в организации достигается обеспечением управляющей подсистемой максимизации уровня организации работы и управления, а также стимулированием персонала к саморазвитию для реализации дальнейшего профессионального роста.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Невада-Восток»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Невада-Восток» – крупная компания, осуществляющая свою деятельность в сегменте сетевого ритейла под брендом гипермаркетов «Самбери».

Полное наименование компании – общество с ограниченной ответственностью «Невада-Восток», сокращенное – ООО «Невада-Восток».

Тип собственности – общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Невада-Восток» – частная собственность.

Месторасположение организации: 680006, Россия, Хабаровский край, г. Хабаровск, ул. Индустриальная, 14.

В соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации основным видом деятельности компании «Невада-Восток» является оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Содержание коммерческой деятельности предприятия включает такие направления, как:

– закупка товаров;

– планирование ассортимента и сбыта продукции;

– выбор наилучшего партнера в коммерческой деятельности;

– организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество.

Миссия компании сформулирована следующим образом: «Наше предназначение заключается в том, чтобы повышать качество жизни как можно большего числа людей, предоставляя им возможность удобно и комфортно приобретать свежие продукты и качественные товары по разумным ценам. Мы – команда коммерсантов, ориентированная на потребности клиентов, понимающая тенденции рынка и ведущая бизнес в духе активного предпринимательства» 24.

Основные ценности ООО «Невада-Восток» отображены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Основные ценности ООО «Невада-Восток»

Для достижения поставленных задач ООО «Невада-Восток» руководствуется следующими основными принципами:

– неразрывная связь коммерции с принципами маркетинга;

– гибкость коммерции, ее направленность на учет постоянно меняющихся требований рынка;

– умение предвидеть коммерческие риски; выделение приоритетов;

– проявление личной инициативы;

– высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам;

– нацеленность на достижение конечного результата – прибыли.

Рассмотрим кратко показатели финансовой деятельности компании.

Чистая прибыль ООО «Невада-Восток» за 2013 год по РСБУ увеличилась на 31,07% до 50,10 млн. руб. с 38,22 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Продажи компании повысились в 3,57 раза до 17,73 млрд. руб. Коммерческие расходы за отчетный период выросли в 14,83 раза до 266,43 млн. руб. с 17,97 млн. руб. годом ранее. Компания «Невада-Восток» за 2013 год получила прибыль от продаж в 171,87 млн. руб., что на 35,83% выше показателя за аналогичный период прошлого года.

За 2014 год чистая прибыль ООО «Невада-Восток» выросла до 91,39 млн. руб. Кроме того компания по итогам за 2014 год повысила продажи на 29,26% до 22,91 млрд. руб. с 17,73 млрд. руб. за аналогичный период прошлого года. Себестоимость продукции повысилась на 29,86% до 22,45 млрд. руб. Компания за 2014 год получила прибыль до налогообложения в 124,93 млн. руб., что в 1,99 раза выше показателя за аналогичный период прошлого года 23.

За 2015 год чистая прибыль ООО «Невада-Восток» выросла до 115,7 млн. руб. Кроме того компания по итогам года повысила продажи на 17% до 26,8 млрд. руб. с 22,9 млрд. руб. за аналогичный период 2014 года.

Выручка и прибыль компании за 2013-2015 гг. отображены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Невада-Восток» за 2013-2015 гг., тыс. руб.

Характеристики

Список файлов ВКР