Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Банковский маркетинг в зарубежной практике формировался на основе достижений в этой области крупных промышленных и торговых организаций. Определения банковского маркетинга, встречающиеся в литературе, является достаточно разнообразными. «Банковский маркетинг – это поиск наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры». Банковский маркетинг – это система поиска наиболее прибыльных рынков банковских услуг с учетом реальных и потенциальных потребностей клиентов. Процесс этот предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

Известный американский специалист по маркетингу Ф. Котлер выделяет пять стадий в развитии банковского маркетинга за рубежом:

1) Использование рекламы, налаживание связей с общественностью, использование других мероприятий по продвижению услуг банка на рынок.

2) Создание дружественной атмосферы для клиентов.

3) Инновации: разработка новых банковских продуктов в попытке обойти конкурентов на рынке. Так появляются разнообразные виды пластиковых карточек, новые виды кредитов и депозитов и других новых услуг.

4) Определение конкурентных преимуществ банка и его позиционирование на рынке относительно конкурентов. Обострение конкуренции при сравнительной однотипности банковских услуг ведет к дифференциации банковских продуктов, определению целевых рынков и конкурентных преимуществ банка. Банки переходят к обслуживанию целевых сегментов рынка.

5) Создание банковской системы анализа, планирования и контроля за выполнением маркетинговых планов. Банки разрабатывают и контролируют маркетинговые планы [7].

Эти пять стадий Ф. Котлер назвал «правилом медленного обучения», то есть эволюцией маркетинга в банках. Исследования показывают, что в конце 1990-х гг. многие банки Америки находились на третьей или четвертой стадии развития маркетинга, а некоторые даже на первой. Хотя, по мнению специалистов по маркетингу, отдельные банки и банковская отрасль в целом должны двигаться к пятой стадии, если хотят успешно работать в быстро изменяющемся конкурентном окружении.

Ситуация на российском банковском рынке крайне неоднородна, и, в соответствии с этой классификацией, российские банки находятся на разных стадиях развития маркетинга.

Однако по мере развития конкуренции на финансовом рынке (чему способствует отсутствие ограничений по открытию предприятиями и организациями счетов в банках, введение уведомительной процедуры открытия филиалов российских банков в регионах, а также смягчение ограничений деятельности иностранных банков на местном рынке) российские банки все больше уделяют внимание маркетингу как составной части банковского менеджмента.

Подводя итоги можно сказать, что особенность банковского маркетинга является то, что он объединяет в единое целое принципы маркетинга конечного продукта и маркетинга товаров промышленного назначения. Известно, что некоторые банки ориентируются только на крупных клиентов, в том числе и на друге банки, а некоторые - на мелких клиентов, которые являются конечными потребителями банковских услуг. В соответствии с этим разделением клиентов банка происходит и разделение маркетинга внутри банка.

В конечном же счете банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: рациональное использование доходов и временно высвобождающихся денежных средств в хозяйстве.

2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО КБ «ПОЙДЁМ»

2.1 Общая характеристика организации

На рынке города Уссурийска работает коммерческий банк «Пойдем».

Полное наименование: Акционерное общество коммерческий банк «Пойдём!».

Сокращенное наименование: АО КБ «Пойдём!».

Полное и сокращенное наименование на английском языке: Joint Stock Company Commercial Bank «Poidem!»; JSC CB «Poidem!».

Организационно - правовая форма: акционерное общество.

Отрасль: банковская.

Сфера деятельности: оказание финансовых услуг физическим и юридическим лицам.

Ресурсы организации: собственные средства банка, а также привлеченные кредитные средства.

Лицензия на осуществление банковских операций № 2534.

Банк был зарегистрирован в 1993 году в Новосибирске под наименованием «Галс-Банк». В 1999 году группа «Лэнд» Николая Скороходова приобрела кредитную организацию у новосибирских бизнесменов. Новые владельцы сменили название на АО «Инвестиционный Городской Банк». ИГБ обслуживал в основном предприятия группы, однако в 2006 году руководство банка решило взять курс на развитие розничного бизнеса.

В конце 2009 года владельцами кредитной организации стали Национальный Банк Сбережений и топ-менеджеры «Пробизнесбанка». Затем ИГБ вошел в состав финансовой группы «Лайф», «переехал» из Новосибирска в Москву и в декабре 2010 года получил свое действующее наименование ― АО «Коммерческий банк «Пойдем!». С момента ребрендинга банк работает под торговой маркой «Бюро финансовых решений «Пойдем!». В августе 2016 года организационно-правовая форма была изменена с ОАО на АО.

В конце апреля 2016 года АСВ выставило на торги акции банков, входивших в ФГ «Лайф». Начальная цена акций банка «Пойдем!» составила 771,9 млн рублей. Уже в конце ноября 2016 года состоялись торги посредством публичного предложения. ПАО «Совкомбанк» стало победителем торгов, предложенная им цена за акции составила немногим более 382,072 млн рублей. В середине января 2017 года Совкомбанк подписал соглашение о продаже 100% акций банка его менеджерам. Сделка находится в процессе закрытия.

До ноября 2016 года 100% акций КБ «Пойдем!» принадлежали Пробизнесбанку. В настоящий момент единственным акционером кредитного учреждения является ПАО «Совкомбанк» (100%).

Помимо головного офиса, расположенного в Москве, сеть банка представлена 164 кредитно-кассовыми офисами. Сеть собственных банкоматов насчитывает 18 устройств. Банк обслуживает свыше 200 тыс. клиентов более чем в 30 регионах России.

Под брендом «Бюро финансовых решений «Пойдем!» клиентам предлагаются такие продукты и услуги, как кредиты на неотложные нужды, кредиты «до зарплаты», «микро-кредиты» и ряд аналогичных кредитных продуктов, несколько видов вкладов, интернет-банкинг, денежные переводы по системе «Золотая Корона» и платежи, пластиковые карты (Visa), страхование.

АО КБ «Пойдем» традиционный коммерческий банк - независимый от политических партий и движений, государственных и управленческих структур.

Главная цель банка на протяжении уже многих лет остаётся неизменной: «Первая цель – качество, а прибыль придёт сама».

Миссией банка является слоган: «Главным для нас является спокойствие и уверенность наших сотрудников и клиентов Банка».

Основной деятельностью банка является приём вкладов, кредитование и ведение счетов своих клиентов.

Управление, деятельность и вся работа в банке организуется в соответствии со Стандартом качества предоставления банковского продукта, разработанного на основе закона РФ «О стандартизации» №211-ф от 27.12.1995 г.

АО КБ «Пойдем» относится к дивизиональной структуре построения организации. Главное звено этой структуры – отделение или дивизион. Такое отделение имеет собственное функциональное подразделение и управляется по линейно-функциональному признаку, а в целом вся организация децентрализованно линейно-функциональная. Работа таких отделений направлена на достижение общих целей организации. Все отделы банка относятся к категории производственного персонала. Во главе каждого отдела стоит свой руководитель.

Организационная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура АО КБ «Пойдем»

Можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

1. Преимущества:

- использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

2. Недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур.

Среднесписочная численность сотрудников кредитного учреждения за 2016 год составляла 1 464 человека (согласно отчетности по МСФО).

Структура персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Структура персонала

Категории персонала	Численность, чел.	Удельный вес,%
Высшее руководство	26	2
Специалисты	94	7
Менеджеры корпоративного бизнеса	151	10
Менеджеры розничного бизнеса	238	16
Операционно-кассовые менеджеры	672	46
Менеджеры клиентских отношений	115	8
Менеджеры регионального развития	168	11
Итого:	1 464	100

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают операционно-кассовые менеджеры – 44%. Это связано с тем, что компания продает банковские продукты, и ей просто необходимо иметь большое количество таких сотрудников. Наименьший удельный вес занимает высшее руководство – 2%.

Состав работников ОАО КБ «Пойдем» по возрастному признаку за 2016 год представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Возраст сотрудников организации

Возраст	Численность, чел.	Удельный вес,%
До 30 лет	1 019	69
от 30 до 40	392	27
от 40 до 50	41	3
свыше 50	12	1
Итого:	1 464	100

По этим данным наиболее большая возрастная группа работников банка в возрасте до 30 лет, она составляет в общей структуре персонала около 69%. Это объясняется тем, что намеченная банком политика омолаживания кадров осуществляется в полной мере.

В таблице 5 рассмотрим состав персонала по половому признаку.

Характеристики

Список файлов ВКР