Хмарук Антон Д (1210609), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Таблица 2 – Показатели работы малых предприятий в Хабаровском крае в 2012 – 2015 гг.

Таким образом, за последние 4 года общее количество малых предприятий в крае увеличилось на 30,7 %, при этом численность занятых возросла на 2,5 %, несмотря на увеличение численности предприятий, их оборот сократился по сравнению с 2012 г. на 3,9 %, при это налогов малые предприятия уплатили в бюджеты всех уровней бюджетной системы в 2015 г. в 2 раза больше, чем в 2012 г.

В структуре видов деятельности малого бизнеса России преобладает оптовая и розничная торговля, на которую приходится 54,7% от оборота, операции с недвижимостью, занимающие 10,65% и строительство (9,57%). Инновационной же деятельностью занимается всего 5% малых предприятий России. В разрезе видов деятельности наиболее инновационно активными являются представители малого бизнеса в секторе электронного и оптического машиностроения (13,51% от малых предприятий) и химического производства (13,01%).

1. Понятие стратегии развития малого предприятия

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%.

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Анализ литературных источников позволяет сделать следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность[10].

1. Пути разработки стратегии развития малого предприятия

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя следующие основные этапы[11] (рисунок 2):

• анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли;

• анализ конкурентной позиции компании в отрасли;

• финансовая оценка стратегических альтернатив;

• формирование образа будущего компании, разработка стратегических целей и задач;

• формулировка окончательного варианта стратегии развития.

Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

1. Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [12]. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы [13].

1. Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли

2. Анализ конкурентной позиции компании в отрасли

3. Финансовая оценка стратегических альтернатив

5. Формулировка окончательного варианта стратегии развития

4. Формирование образа будущего компании, разработка стратегических целей и задач

Рисунок .2 – Этапы процесса разработки стратегии предприятия

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли – определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

1. Анализ конкурентной позиции компании в отрасли Инвестиционная привлекательность отрасли – это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;

• качество продукции;

• цена продукции;

• технология производства;

• себестоимость выпускаемой продукции;

• рентабельность выпускаемой продукции;

• уровень производительности труда;

• объем продаж;

• каналы сбыта продукции;

• близость к источникам сырья;

• качество менеджерской команды;

• новые продукты;

• соотношение внутренних и мировых цен;

• репутация фирмы.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте.

1. Финансовая оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

1. Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач.

Основой системы стратегического управления на предприятии является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

• целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

• рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

• повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

• снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

• стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Характеристики

Список файлов ВКР