ВКР Трофимова А.В. гр 34А (1209297), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Из таблицы видно, что все три подхода затрагивают тему персонала. Следовательно подходы в СМК напрямую связаны с мотивационной политикой организации.

Далее рассмотрена взаимосвязь подходов СМК и мотивационной политики.

Целесообразно рассмотреть связь мотивационной политики с системой Кайдзен

Под системой Кайдзен понимается ежедневное желание каждого сделать лучше свою работу и свои действия более эффективными и безопасными[12]. Это деятельность, в которой участвуют все сотрудники предприятия. Она заключается в постоянной реализации положительных изменений в кротчайшие сроки, не привлекая при этом крупные инвестиции.

Таблица 8 – Взаимосвязь системы Кайдзен и мотивации

Окончание таблицы 8

Таблица показывает основные принципы мотивационной политики

СИСТЕМА КАЙДЗЕН

внедрение

МОТИВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА

ИТОГИ

Сплоченность коллектива

Финансовое удовлетворение

Новые интересные идеи

Экономическая эффективность

Высокая работоспособность

Улучшение показателей труда

Рисунок 4 – Механизм внедрения системы Кайдзен

По таблице 8 видно, что система Кайдзен напрямую связана с мотивационной политикой организации и способствует грамотной ее разработке.

Так же в разработке мотивационной политики следует использовать достаточно интересную систему СМК - 6 Сигм

В ходе внедрения подхода 6 сигм обнаружены не тривиальные способы мотивации персонала - награждение обучившихся применению концепции "шесть сигм" поясами разного цвета. Это так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание "Черный пояс шести сигм".

Один из высших руководителей, знающий идеологию "шесть сигм" и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, кто применяет методы "шесть сигм" в своей повседневной деятельности и делится этими идеями при любой удобной возможности.

ЧЕМПИОН

Владельцы процессов, которые помогают инициативе "шесть сигм" и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

СПОНСОР

Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность

ЧЕРНЫЙ ПОЯС

Лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6-10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты "шесть сигм" лишь небольшую часть своего времени.

ЗЕЛЕНЫЙ ПОЯС

Зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

ЖЕЛТЫЙ ПОЯС

Рисунок 5 – Иерархия поясов 6 сигм

Рисунок показывает, что подход 6 сигм очень оригинален, т.к своей концепцией стимулирует персонал к достижению цели и саморазвитию. Как в спорте спортсмены стремятся к победе, так и персонал будет стремиться к новым победам, повышать свой уровень, дабы получит высший чин в организации.

Еще один важный подход в сфере мотивации это - процессный подход.

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.

Процессный подход в данном случае подтверждает теоретические положения теорий В. Врума, Дж. Адамса и Порта – Лоулера.

Краткий обзор показывает: В.Врум который считал, что, кроме осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий(Рисунок №5):

Рисунок 6 – Формула мотивации по теории ожидания[11]

Рисунок показывает составляющие мотивации персонала

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса (Рисунок 7)

.

Сокращение прикладываемых усилий

Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд

Попытка перейти в другой отдел или организацию

Реакция на несправедливость!!!

Снижение самооценки

Попытка влияния на зарплату или нагрузку других работников

Выбор другого объекта для сравнения

Рисунок 7 – Схема реакции сотрудников на несправедливость

Рисунок показывает, что реакции работника на чувство несправедливости в теории Джона Адамса могут быть различными: от снижения уровня прилагаемых усилий, до попытки перейти на работу в другую фирму; и зависят от индивидуальных особенностей работника. Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности[11].

В Комплексная мотивационная теория Порта – Лоулера, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Теория Портера-Лоулера основана на утверждении представлены следующие положения, что на мотивацию работника влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. (Рисунок №7).

1. Затраченные усилия

4. Степень удовлетворенности

2. Полученный результат

Мотивация

3. Вознаграждение и его восприятие работником

Рисунок 8 – Модель мотивации Портера - Лоулера

Рисунок показывает четыре основных фактора определяющих мотивацию работника

1. Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.

2. Полученный результат – эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д.

3. Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.

4. Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности. Важный вывод из теории Портера-Лоулера – именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

Таким образом теоретическое исследование Подходов к разработке мотивационной политики организации в условиях СМК позволило выявить три основополагающих составляющих мотивационной политики;

В рамках каждой составляющей определены теоретические положения необходимые для стимулирования персонала.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АРИЗОНА»

2.1 Характеристика объекта

29 апреля 2004 года в Хабаровске был открыт первый на Дальнем Востоке гипермаркет «Самбери». Сегодня «Самбери» - это 16 гипермаркетов, расположенных в 5 городах; Хабаровск, Биробиджан, Владивосток, Комсомольск-на-Амуре, Уссурийск. В дальнейшем компания планирует открыть большее количество гипермаркетов по всему Дальнему Востоку. Одним из этих магазинов является Самбери – 6 именуемый как ООО «Аризона».

Миссия является общей во всей компании: «Наше предназначение заключается в том, чтобы повышать качество жизни как можно большего числа людей, предоставляя им возможность удобно и комфортно приобретать свежие продукты и качественные товары по разумным ценам. Мы – команда коммерсантов, ориентированная на потребности клиентов, понимающая тенденции рынка и ведущая бизнес в духе активного предпринимательства. Являясь частью ГК Невада, мы сотрудничаем с Оптовым Подразделением, оказываем логистические услуги и предоставляем корпоративные сервисы сети магазинов «Раз Два», всегда ориентированы на эффективное взаимодействии и синергию со всеми подразделениями группы».

Целью организации является: быть первыми среди компаний-конкурентов, завоевать доверие клиентов; предложить более низкие цены, чем у конкурентов, поддерживать хорошие отношения с поставщиками.

Функции и задачи организации тесно взаимосвязаны в функционировании организации. Для этого в таблице 9 представлена связь функций и задач в организации ООО «Аризона»

Таблица 9 – Функции и задачи организации ООО «Аризона»

Таблица показывает, что организация заботится не только о прибыли и количестве клиентов, но и не забывает о своих сотрудниках, разрабатывает новые технологии и интересные предложения.

Характеристики

Список файлов ВКР