Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Процесс формирования и развития организационной культуры обладает спецификой по сравнению с нововведениями в сфере производства, сбыта. Во-первых, если мы исследуем не только что созданное предприятие, то определенная организационная культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности, цели, отношение к внешней и внутренней среды. Поэтому изменение культуры нуждается в квалифицированной работы психолога, менеджера-культуролога. Во-вторых, организационную культуру нельзя сформировать «сверху», в приказном порядке, поскольку она формируется в сознании работников в процессе их совместной деятельности на предприятии.

Связанные с формированием культуры, могут вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу нововведений «Формирование и развитие организационной культуры», которая была бы понятна каждому работнику. Все нововведения должны заранее рассматриваться обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения - на общем собрании. При формировании и развитии организационной культуры важно учитывать мнение работников. При этом должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации своим примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где всегда первое лицо в организации имела большой авторитет среди работников.

Также должен реализовываться принцип «водопада»: те положения организационной культуры, которые разрабатываются высшим руководством, должны «сходить» вниз, по уровням иерархии предприятия, в простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены в процесс формирования и развития организационной культуры. Если на каком-то уровне нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, их необходимо корректировать вновь на высшем уровне.

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на крупных промышленных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на конечный результат приводит к тому, что все процессы разбиты на части и в целом не воспринимаются персоналом. Вознаграждение работников должна исходить из полученного в ходе их деятельности результата и с их вклада в этот результат.

Например, результатом деятельности любой производственной организации является конечный продукт, который подлежит продаже потребителю, то есть обладает рыночной стоимости. Каждый работник внес свой вклад в эту стоимость: потратил материал, время, свой труд. Поэтому вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным результатом и его стоимости. Естественно, что при этом должна быть определенная гарантированная часть заработной платы, независимая от полученного результата.

Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования организационной культуры это нецелесообразно, поскольку, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит объем вложений в формирование и развитие организационной культуры.

При формировании и развитии организационной культуры нужно использовать преимущественно нематериальные методы стимулирования. Их преимущество по сравнению с материальными методами именно в этом случае очевидна. Например, изменение правил начисления заработной платы в зависимости от конечного результата, внедрение системы «плавающих» окладов не требует больших капитальных вложений, однако может существенно улучшить ситуацию. Обеспечение сотрудников бесплатным питанием, организованными спортивными мероприятиями, путевками, обучением будет иметь более позитивный характер для сплоченности коллектива, чем простое выделение той же суммы для материального стимулирования. Акцент на успехах рабочего и выделение его достижений не требует материальных затрат, однако будет носить сильный эффект поддержки и уважения, что, безусловно, является нематериальным стимулом.

На современных предприятиях сформирована организационная культура, должна ориентировать персонал на постоянное продвижение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обусловлено высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий хозяйствования и социальных сдвигов в обществе. Это требует от системы управления персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий. Кроме того, поскольку формирование и развитие организационной культуры является новшеством, то необходимо проводить соответствующую работу с персоналом для его адаптации к изменениям.

Следовательно, успешная реализация процесса формирования и развития корпоративной культуры требует сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления персоналом.

Пятый этап формирования и развития организационной культуры заключается в постоянном мониторинге и корректировке организационной культуры в зависимости от изменений внешней среды и стадии жизненного цикла предприятия.

Таким образом, культура является существенным толчком не только в области общественного развития, но и фактором социальной адаптации и социальной реализации работников. В рамках данного исследования предложено методологический подход к формированию и развитию организационной культуры промышленных предприятий.

На основании проведенных исследований нами установлено, что в условиях современных трансформаций в обществе системное переосмысление значения организационной культуры основано на учете современных трансформационных процессов. Одним из предложенных подходов является построение процесса формирования и развития организационной культуры, состоит из пяти последовательных этапов.

Одним из важнейших элементов процесса формирования и развития организационной культуры является построение профилей существующей и желаемой организационной культуры. Именно эти две отправные точки должны отражать трансформацию современного мировоззрения микросоциума производственного коллектива в процессе управления развитием организационной культуры.

Реализация предложенного подхода позволит в значительной степени усовершенствовать эффективность управленческой деятельности и создаст социальную подоплеку для дальнейшего развития мотивационных систем специалистами других отраслей науки, в частности экономистами, менеджерами и тому подобное.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРАНД-АМУР»

2.1. Оценка финансово-хозяйственного состояния предприятия ООО «Гранд-Амур»

Организация ООО «Гранд-Амур» зарегистрирована 15 ноября 2002 года по адресу 680009, г Хабаровск, ул. Авиационная, д 45.

Основным видом деятельности является деятельность ресторанов и кафе.

Компанию возглавляет Сачаков Геннадий Ильич.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура предприятия ООО «Гранд-Амур»

Организационная структура компании ООО «Гранд-Амур» – линейная. Линейная организационная структура – это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Основные недостатки линейных организационных структур: большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником; большое количество управленцев верхнего уровня; решение оперативных проблем доминирует над стратегическими; малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Действительно, при внедрении каких-либо новшеств, более низшим звеньям структуры ООО «Гранд-Амур», таким как повара, официанты, сложно оперативно реагировать на нововведения.

Рассмотрим финансовое ООО «Гранд-Амур», которое зависит не только от их экономической деятельности. Целью оценки финансового состояния ООО «Гранд-Амур» является поиск потенциальных возможностей для улучшения качества жизни, выполнения своих обязательств перед другими субъектами экономики и для инвестирования.

Оценка финансового состояния ООО «Гранд-Амур» не может быть в полной мере объективной при расчете одного или нескольких показателей, а только с помощью комплекса показателей, который характеризует его финансовое состояние подробнее.

Изменения прироста капитала предприятия за счет сбережений за 2011-2015 гг. предоставлены в табл. 5.

Таблица 5 – Показатели прироста капитала ООО «Гранд-Амур», тыс. руб.

Рисунок 5 – Динамика показателей прироста капитала ООО «Гранд-Амур», тыс. руб. (2011-2015)

Представленные данные в таблице 5 и на рисунке 5 позволяют выявить следующие тенденции прироста капитала ООО «Гранд-Амур»:

– прослеживалась ежегодная тенденция увеличения активов (за исключением 2013 года) с 31984 до 53243 тыс. руб.;

– за анализируемый период структура активов изменений, что обусловлено постепенным уменьшением доли оборотных активов домашних хозяйств с 87,5% от всех активов до 42% в 2015 г. и увеличением вложений средств в основные средства до 58% в 2015 г.;

– изменения материальных оборотных средств, стабильными темпами уменьшались до 2015 года и резким увеличением в 2015 году, когда абсолютное отклонение от предыдущего года составило 3122 тыс. руб.

Характеристики

Список файлов ВКР