Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

– просветительская;

– воспитательная.

Культура состояний также делится на культуру состояния отдельной личности, то есть персональную и культуру состояний коллективную, которая является отражением общего состояния конкретного коллектива предприятия. Эти подвиды культуры состояний не всегда стыкуются и совпадают, что очень важно для регулирования определенных процессов на предприятии и обеспечения эффективной работы персонала. Культура состояния персональная является фактором влияния на эмоциональное состояние работника, когда он попадает в ситуацию изменений, связанной с неизвестностью и, соответственно, риском. Временное измерение не ограничивается определенными рамками и может быть эпизодической, спонтанного или длительного характера.

Примером культуры состояния коллективного может быть состояние конфликтности в определенном структурном подразделении, состояние неудовлетворенности системой мотивации, стилем управления, и тому подобное. Обычно, это оппортунистические состояния, которые снижают желание персонала предприятия работать качественно, негативно отражаются на производительности труда и не способствуют повышению конкурентоспособности предприятия.

Культура состояний не спеша, это своего рода остановка перед последующим подъемом, которая требует концентрации сил и сосредоточение на важных этапах подъема. Культура состояний крайне необходима в случае кризисного состояния предприятия или других важных вехах его жизненного цикла. Культура состояний активно проявляется, когда фиксируются диаметрально противоположные состояния: недовольство-удовольствие для отдельного человека, и кризисное состояние-состояние успеха для предприятия в целом. В обоих случаях важно проявлять бдительность, сосредоточенность и гармоничность, необходимую для следующих этапов.

С позиции менеджмента – это анализ ситуации, в которую попадает человек или предприятие, и следовательно поиск стратегии выхода из этого состояния (в случае кризиса) или развития реального состояния (инновационная активность). Благодаря культуре состояния легче адаптироваться к непредвиденным изменениям, поскольку ее внутреннее ядро сглаживает резкие негативы и неприятия новой ситуации, в условиях особенно нестабильной экономической ситуации важно. Культура состояний также помогает моделировать новую ситуацию и новые процессы, то есть она имеет активный импульс, благодаря которому перерастает в культуру действия.

Культура действия отражает динамику, она направлена на повышение качества жизни персонала предприятия и его трудовой деятельности. Культура действия отражает прогрессивную деятельность, направленную на изменение действительности и управление ее в желаемом направлении. Она органично продолжает культуру действия, поскольку состояние требует действия, но благодаря элементам культуры это действие становится не хаотично, а осмысленной и рациональной, как с позиции менеджмента, так и экономических показателей. Итак, цель культуры действия - рационализация процессов и функций при переходе в новое качество.

Состояние вызывает определенное действие, действие приводит к результату и так, при посредничестве культуры происходит постоянный круговорот жизненного цикла предприятия. Переход с определенного состояния к результату происходит благодаря действию или побуждения к действию. Результат, полезный для общества, достигается благодаря общественным ценностям, является элементом культуры.

Инструмент воздействия - цели, а мотивом является убеждение, правила, нормы поведения, контакты, мышления.

В конце концов, в каждой классификационной группе есть вид культуры, который непосредственно влияет на повышение конкурентного статуса предприятия на рынке, в частности, это: живительная культура, обладает наибольшей действенной силой, способной развивать деловую активность предприятия; целостная культура, благодаря своей структуре она обеспечивает реализацию принципа системности в повышении качества труда; развита культура, способная стимулировать внутреннее стремление персонала предприятия к качественному выполнению своих функциональных обязанностей; гибкая культура, содействие в повышении адаптивности предприятия к вызовам времени.

Предлагаемая классификация видов корпоративной культуры имеет практическую целеустремленность, поскольку позволяет использовать особенности каждого вида культуры в процессе выработки экономически выгодной управленческого воздействия, в соответствии с конкретной производственной ситуации. Наряду с экономическими показателями, корпоративная культура может быть критерием оценки перспективности бизнеса политика, заключающаяся в определении приоритетов деятельности предприятия, в установлении стандартов, в распределении ресурсов между подразделениями и т.д., и которой занимается высшее руководство.

1.3. Процесс формирования организационной культуры предприятия

В условиях современного трансформационного процесса общества в целом и отдельных предприятий в частности существует необходимость в системном переосмыслении существующих методических подходов к управлению персоналом. Существующие методики, основанные на использовании методов материальной (в отдельных случаях нематериальной) мотивации, на сегодняшний день не в полной мере соответствуют требованиям информатизации производственного процесса. В таких условиях существует необходимость в формировании внутренних мотивов, которые будут определенными социальным поведением работников. Одним из таких подходов может быть, по нашему мнению, создание на предприятии современной инновационной организационной культуры, основанной на учете особенностей развития общества в процессе трансформационного перехода к условиям информационного общества.

Однако практическая организация соответствующего процесса требует коренного переосмысления современных механизмов развития организационной культуры и формирование на соответствующем базисе современной информационно-ориентированной надстройки.

Для использования в практической деятельности предприятий теоретических основ формирования и развития организационной культуры автором был предложен методологический подход к формированию и развитию организационной куль туры, состоящий из ряда последовательных этапов. Данный методологический подход позволит оценить существующий уровень организационной культуры предприятия. Провести диагностическое исследование базовых ценностей работников предприятия и определить тип организационной культуры. Разработать мероприятия по внедрению новой системы ценностей с целью изменения типа организационной культуры. Внедрить эффективную систему мотивации работников, а также осуществлять постоянный мониторинг и корректировки организационной культуры в зависимости от изменения факторов внешней среды и стадии жизненного цикла предприятия. Процесс формирования и развития организационной культуры, предложенный автором, изображенный на рис. 1.

Рисунок 3 – Процесс формирования и развития организационной культуры предприятия

Предложенный автором процесс формирования и развития организационной культуры позволит не только оценить уровень и продиагностировать организационную культуру, но и разработать действенные меры по ее развитию.

Первый этап. Оценка уровня существующей на предприятии организационной культуры: формирование группы экспертов для анализа существующего уровня организационной культуры; проведение анкетирования сотрудников предприятия для определения существующего уровня организационной культуры; расчет интегрального показателя уровня организационной культуры.

Второй этап. Диагностика организационной культуры: построение профилей существующей и желаемой культуры с применением конструкций конкурирующих ценностей; выявление негативных ценностей, которые необходимо устранить; формирование новой системы ценностей.

Третий этап. Внедрение новой системы ценностей в процессе развития организационной культуры: обучение высших менеджеров и сотрудников предприятия; разработка корпоративной философии; создание «прозрачной» организационной культуры предприятия; подбор персонала с учетом новой системы ценностей; проведение организационных мероприятий.

Четвертый этап. Создание системы мотивации и вознаграждения поведения работников, которые ориентированы на поддержку новой системы ценностей: разработка мер по уменьшению сопротивления персонала в результате внедрения новой системы ценностей; разработка рекомендаций по совершенствованию мотивирующих механизмов.

Пятый этап. Постоянный мониторинг и корректировка организационной культуры в зависимости от изменений внешней среды и стадии жизненного цикла предприятия: расчет эффективности мероприятий по развитию организационной культуры.

Рассмотрим более подробно сущность каждого этапа процесса формирования и развития организационной культуры промышленного предприятия.

На первом этапе формирования и развития организационной культуры необходимо определить состав экспертов, которые будут проводить оценку существующей на предприятии организационной культуры. Это могут быть руководители предприятия, менеджеры среднего и высшего звена, специалисты и профессионалы.

На втором этапе предложенной модели формирования и развития организационной культуры проводится диагностика существующей на предприятии организационной культуры на основе принятой на предприятии системы ценностей. Для этого необходимо воспользоваться рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона К. и Куина Р. [3, с.78]. После проведения анкетирования, в связи с тем, что работники предприятия осуществляют непосредственное влияние на формирование системы ценностей, необходимо на данном этапе максимально привлечь их к участию в этом процессе посредством проведения открытой дискуссии. Все желающие принять участие могут обсуждать проблемные места в формировании базовых ценностей. Необходимо прийти к единому решению по поводу перечня положительных и отрицательных ценностей данной организации. Общее согласие может быть получена в результате осуществления нескольких последовательных процедур.

На третьем этапе предложенной модели необходимо внедрять новую систему ценностей. Этот этап является наиболее длительным, так как принятие или непринятие ценностей носит сознательный характер и зависит от многих факторов. Самый главный из них - реакция руководителя предприятия на изменения, происходящие соответствие его поведения принятым ценностям, его желание что-то менять. Бесспорно, первые лица предприятия должны начать изменения с себя. Если руководитель ведет себя в соответствии с декларируемыми ценностями, то только в таком случае он имеет моральное право требовать такого же поведения от сотрудников. Внедрение новых моделей организационного поведения - это сложный процесс, требующий от руководства значительных усилий. Очевидно, что попытка изменить основополагающие ценности человека скорее не приведет к успеху.

Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо изменить приоритеты в поведении. Если эти изменения коснутся значительной части коллектива предприятия, ключевых сотрудников, то организационная культура будет развиваться, трансформироваться вслед за людьми. Для того, чтобы организационная культура получила дальнейшего развития, необходимо, чтобы высшее руководство и ключевые сотрудники прошли курсы индивидуальных и групповых тренингов, направленных на изменение их мировоззрения, отношения к работе и взаимоотношений с другими сотрудниками. Они должны переоценить свои ценности и нормы поведения. Идеальным результатом тренингов будет изменение иерархии ценностей участников, которая станет основой для построения новой организационной культуры.

Создание «прозрачной» организационной культуры тоже является важным шагом в формировании и развитии организационной культуры. Для этого необходимо преодолеть удаленность руководства от персонала. Всех работников предприятия необходимо разделить на две равные группы. Одна группа - давно работающие на предприятии, то есть с того времени, когда предприятие было еще малочисленным. Эти работники давно знают руководителей, имеют с ними личный контакт, могут напрямую обратиться к ним. Вторая группа - это работники, которые недавно начали работать на предприятии. Этой группе работников необходимо ближе познакомиться с представителями руководства. Организационные мероприятия в нерабочее время помогут решить данную проблему.

Развитие организационной культуры требует наличия персонала, который бы внедрял планируемых изменениях. При планировании работы с персоналом необходимо учитывать особенности преобладающего типа организационной культуры в целом на предприятии и культуру его частей (уровней, подразделений) в философии отбора и комплектовании кадров. При наборе персонала выдвигают определенные критерии отбора:

1. Рабочий желает работать на данном месте работы длительное время.

2. Рабочий умеет общаться с коллегами и клиентами.

3. Ценности рабочего сбегают с внедряемыми ценностями предприятия.

Обеспечение соответствия организационной культуры и культуры работников может быть достигнуто путем специального анкетирования новых сотрудников, а также с помощью работы психолога и отдела управления персоналом.

Необходимо также учитывать тот факт, что очень сложно обеспечивать эффективную работу предприятия, на котором не существует четкой структуры и иерархичности. Для внедрения новой системы ценностей, необходимо проводить ряд организационных мероприятий, среди которых можно выделить: публичные выступления руководства, его призывы к необходимого поведения, заявления; разного рода печатные издания, где будут провозглашаться новые ценности и модели поведения; создание корпоративного сайта; проведение различного рода праздников и соревнований между подразделениями.

Четвертый этап формирования и развития организационной культуры - создание системы мотивации и вознаграждения поведения работников, которые ориентированы на поддержку новой системы ценностей. На этом этапе необходима разработка мер по уменьшению сопротивления персонала в результате внедрения новой системы ценностей.

Характеристики

Список файлов ВКР