Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

3. Выбираем объект анализа и параметр анализа

С помощью АВС-анализа в управлении материальными потоками АО «Дальэнергомаш» проведем установку и изучение соотношений и зависимостей таких факторов как количество номенклатурных позиций продукции «Дальэнергомаш» и размеры выручки от их реализации.

При этом объектом АВС-анализа представим номенклатурные позиции, а параметром – выручка от продаж.

4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра. Выручка от продаж по каждой номенклатурной позиции была рассчитана путем перемножения оптовой цены изделия и количества. Далее произвели сортировку объектов (продукции) по степени убывания значения параметра (выручки от продаж).

5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров. Рассчитываем процентную долю выручки от продаж от суммарного значения выручки.

6. Рассчитываем долю параметра с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

7. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам. Распределение продукции на группы проводится с учетом следующих условий:

Группа А – продукция, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 75 % от общей суммы выручки от продаж.

Группа В – продукция, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 75 % до 95 % от общей суммы параметров.

Группа С – оставшаяся продукция, сумма долей с накопительным итогом которой, составляет от 95 % до 100 % от общей суммы параметров.

Результаты проведенного АВС-анализа соотношений и зависимостей таких факторов как количество номенклатурных позиция продукции АО «Дальэнергомаш» и размеры выручки от их продажи позволяют сделать следующие выводы:

Группа А: количество номенклатурных позиций продукции – 2. При организации производства особое внимание необходимо уделять: сокращению затрат на изготовление данной продукции; соблюдение качественных параметров – качество сырья и материалов, качество производственных процессов. Продукция данного класса должна постоянно совершенствоваться для поддержания спроса: улучшение технических характеристик, их надежности. Устанавливается строгий контроль производственного процесса и сборки данного класса продукции

Группа В: количество номенклатурных позиций продукции – 10. Для данной группы определяются экономичные размеры и момент поступления повторного заказа. Осуществляется обычный контроль организации производства.

Группа С: количество номенклатурных позиций продукции – 12. Объем производства определяется исходя из показателей прошлого периода. Данный класс продукции «Дальэнергомаш» целесообразно снять с производства.

Для определения групп А, В и С необходимо рассчитать доли продаж по каждой позиции ассортиментного ряда в общем обороте, рассчитать эти доли накопительным итогом и присвоить значения групп по каждому виду продукции (таблица 21).

Таблица 21 - Проведение АВС- анализа турбокомпрессоров по данным о продажах за 2016 г.

Распределение взято исходя из практики продаж турбокомпрессоров за последние годы. В его основе лежит принцип Парето «80/20», т.е. 80 % результата вытекают из оставшихся 20 %. Таким образом, в группу А вошел объем продаж, сумма долей с накопительным итогом которого составила первые 53 % от общей суммы оборота, следующие 30 % от общей суммы оборота образовали группу В и оставшиеся объемы продаж вошли в группу С. Результаты АВС- анализа представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результат АВС- анализа

Таким образом, продукция группы А, а именно продукт «Авангард 90/9», приносит наибольшую прибыль предприятию, несмотря на то, что ее доля от общего количества номенклатуры составляет всего 16,7 %. Такой результат очевиден, поскольку «Авангард 90/9» пользуется большой популярностью среди покупателей.

Класс В, включающий в себя турбокомпрессоры «Авангард 150/9», так же приносит немалую прибыль предприятию.

Класс С – потенциальные товары «на вылет» из ассортимента.

Проведенный во второй главе системный анализ АО «Дальэнергомаш» позволил выявить проблемы управления трудовыми и материальными ресурсами. Для устранения установленных недостатков можно предложить следующий комплекс мероприятий:

1. Для совершенствования управления закупочной деятельностью АО «Дальэнергомаш» необходимо:

• поддержание взаимовыгодного сотрудничества с постоянными поставщиками;

• распределять крупные заказы между несколькими поставщиками для того, чтобы оградить себя от возможных неожиданностей;

• применение стохастических методов расчета для определения потребностей в оборотных средствах.

1. Для совершенствования управления материальными потоками в производстве исследуемого предприятия необходимо:

• применение формы организации движения материальных потоков «нулевого запаса», чему способствует использование на предприятии вытягивающей системы управления материальными потоками;

• обеспечить достаточный уровень компьютеризации управления ходом производства;

• обеспечить устойчивость системы снабжения необходимыми материалами;

• внедрение в производство автоматизированных систем управления материальными потоками MRP (планирование потребности в материалах), DRP (планирование распределения ресурсов), ЛТ (управление материальными и информационными потоками по принципу «точно вовремя»), OPT (оптимизированная технология производства).

3. Для совершенствования управления сбытовой деятельностью на АО «Дальэнергомаш» необходимо:

• изменить структуру отдела сбыта и перейти на другую систему работы с клиентами: ориентировать структуру отдела сбыта на клиентов, то есть, чтобы за каждым менеджером была закреплена определенная группа покупателей. Менеджеры должны вести своих клиентов на все 100 %: от поиска потенциальных клиентов до информирования покупателя о готовности к отгрузке. Все вопросы клиента должны быть обращены к одному человеку – менеджеру, которого он знает лично;

• наладить систему товародвижения продукции. Чтобы ускорить цикл оформления заказа, отгрузки, счета целесообразно внедрение единой компьютерной сети по всему предприятию. Это даст возможность облегчить работу сотрудникам отдела сбыта и поможет ускорить процесс отгрузки товаров со складов предприятия;

• реорганизация и реформация работы с кадрами – персоналом отдела сбыта. Необходимо увеличить количество работающих в сбытовой деятельности продавцов. На сегодняшний день, в отделе сбыта, реально занимаются клиентами, работают всего восемь человек. Для увеличения штата работников можно организовывать конкурсы, тренинги и принимать на работу молодежь. Ведь именно студентов можно воспитать и научить искусству продаж. Чтобы сотрудники отдела сбыта выкладывались полностью, необходимо ввести положение о премировании. Например, чтобы определенный процент продажи получал непосредственно менеджер;

• направить работу на качественное улучшения сбытовой деятельности, чтобы максимально приблизиться к клиенту,

• развить собственную сеть дистрибуции;

• усовершенствовать систему стимулирования сбыта. Наиболее эффективным средством стимулирования, с точки зрения покупателей, является реклама. Именно реклама призвана помочь сделать потребителю выбор. На сегодняшний день в России появился очень эффективный рекламный канал – Интернет. При использовании сети Интернет в целях увеличения оптовых продаж АО «Дальэнергомаш» получит дополнительную прибыль;

• целесообразно внедрить в программу работы отдела сбыта АО «Дальэнергомаш» методику формирования плана сбыта на основании концепции ЖЦ. Использование данной методики позволит улучшить структуру плана сбыта и предотвратить производство устаревшей продукции.

Таким образом, для повышения эффективности управления товарной политики на АО «Дальэнергомаш» были даны следующие рекомендации: применение АВС-анализа для оптимизации закупочной деятельности АО «Дальэнергомаш» путем распределения поставщиков предприятия на группы по фактору – объем продаж сырья, материалов для определения приоритетов в работе с большим количеством поставщиков; проведение мероприятий по совершенствованию управления логистическими процессами на АО «Дальэнергомаш»: управления закупочной логистикой, управления материальными потоками в производстве, управления сбытовой деятельностью предприятия.

Для повышения эффективности деятельности предприятия предлагаем следующий комплекс рекомендаций:

1. Ввести процедуру обязательного прогрессирующего планирования результатов деятельности, а также сопоставления фактических и плановых показателей. Это даст возможность периодической проверки соответствия осуществляемых действий целям предприятия и создаст предпосылки для реализации стратегии роста компании. На данный момент формализованного плана, на текущий период, нет.

2. В компании АО «Дальэнергомаш» систематически происходит задержка определенной суммы выручки из-за несвоевременной оплаты клиентами товаров компании. В связи с этим одной из рекомендаций является введение штрафной санкции в виде определенной пени по задолженности за оплату услуг. Устанавливается пеня в процентном отношении от суммы заказа, которую будет доплачивать клиент в случае несвоевременной оплаты. Таким образом, компания будет стимулировать недисциплинированных клиентов, побуждать их к своевременной оплате.

3. Составление штатного расписания; это позволит осуществлять плановый набор (увольнение) сотрудников в случае дальнейшего расширения (сокращения) компании, а также позволит избежать хаотичного подбора кадров, что и является причиной высокой текучести.

4. Ограничение затрат на оплату разговоров по мобильному телефону для сотрудников;

5. Заблокировать сотрудникам АО «Дальэнергомаш» возможность посещения развлекательных сайтов. Многие фирмы ограничивают пользование интернетом для своих сотрудников путем блокировки доступа к развлекательным сайтам. Этот шаг должен повысить трудовую дисциплину и сократить непроизводительные потери времени.

6. Пересмотреть и перезаключить лизинговые сделки, которые в настоящее время не выгодны предприятию. Основная причина заключается в том, что при заключении договора на финансовый лизинг предусмотрен опцион на покупку техники по номинальной стоимость по истечению срока аренды. Оперативный лизинг так же не выгоден, так как вся ответственность по ремонту и обслуживанию, техники возлагается на арендодателя, то есть на завод.

Таким образом, нами выявлено достаточное количество резервов повышения эффективности деятельности АО «Дальэнергомаш», на основе которых предложен ряд решений по улучшению ситуации в разных аспектах функционирования данного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее.

Характеристики

Список файлов ВКР