ВКР Повышение эффективности методов и приемов аттестации персонала Семенов Д.М (1203896), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Это повторяется затем для всего списка.
6. Парные сравнения – для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы. Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям
Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.
7. Заданное распределение - является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом, например, заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам: 20% - отличный рейтинг; 20% -выше среднего; 30% – средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.
Метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.
8. Управление по целям как метод оценки эффективности – оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных.
Сопоставление разных методов оценки, приведённое в таблице 11, поможет в решении этой задачи.
Таблица 11 - Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала
| Метод оценки | Оцениваемые характеристики | Решаемые задачи | ||||
| А | Р | ОС | КУ | УП | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Оценка рабочих результатов | Рабочие результаты | + | + | |||
| Шкалы оценки | Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения | + | + | + | ||
| Письменные характеристики | В соответствии с установленными требованиями или в свободной форм | + | + | + | + | + |
| Прямое ранжирование | Общая оценка | + | + | + | ||
| Чередующееся ранжирование | Общая оценка | + | ||||
| Парное сравнение | Общая оценка | + | ||||
| Заданное распределение | Общая оценка | + | ||||
| Управление по целям | Рабочие результаты | + | + | + | + | + |
Условные обозначения:
А – принятие административных решений;
Р – развитие работников;
ОС – предоставление обратной связи;
КУ – контроль качества управленческой деятельности;
УП – совершенствование процесса управления персоналом.
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия [14 с.78]. Ошибки при оценке персонала представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Типовые ошибки при оценке персонала.
| Ошибки при оценке работы персонала | Содержание |
| 1 | 2 |
| Ошибка центральной тенденции | возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих. |
| Ошибка снисходительности | большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремление работать с полной отдачей. |
| Ошибка высокой требовательности | большинство кандидатов получает низкие оценки. Это ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством. |
| Эффект ореола | возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. |
| Ошибка контраста | возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных. |
| Стереотипизация | это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы. |
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.
Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными заведениями [15 с.44].
В результате проделанной работы можно сформулировать следующие выводы:
- Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работника.
- Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.
- Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей – это один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых, чтобы добиться от них высоких результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образов отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчинённых.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ННК-ХАБАРОВСКНЕФТИПРОДУКТ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Акционерное общество «ННК-Хабаровскнефтепродукт» - крупнейшее на Дальнем Востоке нефтесбытовое предприятие, входящее в состав вертикально-интегрированной «Независимой Нефтегазовой Компании» («ННК»). Предприятию принадлежат девяносто четыре автозаправочные станции, которые действуют под брендом "ННК". География обслуживания клиентов достаточно широка – филиалы предприятия расположены в большинстве крупных административно - экономических центров Хабаровского Края и Еврейской Автономной Области – в Хабаровске, Вяземском, Комсомольске-на-Амуре, Николаевске-на-Амуре, Бикине, Облучье, Биробиджане.
Основные направления деятельности компании:
- оптовая продажа нефтепродуктов на территории Хабаровского края и ЕАО;
- розничная продажа нефтепродуктов через сеть АЗС «ННК»;
- обслуживание корпоративных клиентов в сети АЗС «ННК» через систему безналичных расчетов.
Качественное топливо - основной приоритет АО «ННК-Хабаровскнефтепродукт». Как правило, производитель гарантирует качество нефтепродуктов, а задача сбытовых предприятий - сохранить это качество и донести до потребителя в первозданном виде. Поэтому «Хабаровскнефтепродукт» осуществляет оперативный контроль качества топлива на всех этапах его движения от Нефтеперерабатывающего завода до пистолета на топливораздаточной колонке АЗС. Собственная лаборатория, располагающая современной технической базой и квалифицированным персоналом, позволяет контролировать качество принимаемых, хранимых и продаваемых нефтепродуктов на постоянной основе. Кроме того, у компании имеется собственная Мобильная служба контроля качества топлива (МСККТ) – уникальная на Дальнем Востоке. Лаборатория на колесах ежедневно циркулирует по АЗС «ННК» Хабаровского края и ЕАО, осуществляя контроль качества топлива непосредственно в местах его реализации – на автозаправочных станциях.
Миссия - направления сохранение и увеличение объёмов реализации нефтепродуктов заключается в максимальном удовлетворении потребностей клиентов в качественном топливе, в ассортименте и требуемом объёме в любое время года и суток.
Основные цели и задачи:
- укрепление занимаемого положения, в том числе лидеров регионального рынка; сохранение доминирующего положения (розничный рынок – за счёт развития не топливных продаж; мелко/оптовый рынок – за счёт оптимизации нефтебаз).
- выход на новые рынки.
- освоение и предложение клиентам новых видов нефтепродуктов и услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов.
- укрепление занимаемого положения по развитым услугам.
Стратегия реализуется путём обеспечения баланса 4-х факторов или перспектив:
1.Перспектива потребителя (относится к потребителям, конкурентам, сегментам рынка и стратегии маркетинга).
2.Перспектива обучения и роста (относится к управлению кадрами).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
