Прошкина ВКР (1203732), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Рисунок 1 – Объемы валовой выручки и чистой прибыли.

Как мы видим, имеется тенденция в снижении объемов выручки и чистой прибыли. Это обусловлено влиянием экономического кризиса, слабой маркетинговой деятельности. Более подробно ознакомиться с показателями доходов и расходов можно в приложениях 1-7.

ООО «Аквилон-полиграфия» имеет высокий уровень цен на свою продукцию. Это вызвано единичным типом производства, большой стоимостью труда и материалов в себестоимости продукта.

На рисунке 10 показана структура затрат в 2015 году. 2016 год мы не стали приводить в пример, так как он еще не закончен и картина его является не полной.

Рисунок 2 ­– Структура затрат в 2015 году

Почти половина расходов уходит на фонд оплаты труда и налоги. Чтобы уменьшить долю трудозатрат, нужно заниматься больше крупнотиражными заказами. Чтобы уменьшить долю затрат на материалы, стоит выбирать более дешевых поставщиков. Для имиджа фирмы, который диктует качество, данное мероприятие неприемлемо. Поэтому, считаем, что долю затрат на материалы стоит оставить прежней.

Рассмотрим уровень спроса на каждый из услуг (см. рисунок 3).

Рисунок ­3 – Структура выручки % в динамике 2013-2015 года.

Лидирующей услугой является изготовление бланков. Это объясняется наличием постоянных клиентов в соответствующей сфере (больницы, поликлиники). В 2013 году спрос на спортивные и юбилейные награды был также связан с сотрудничеством со спортивными организациями.

Рассмотрим поподробнее структуру выручки в 2015 году (см. рисунок 4).

Рисунок 4 ­– Структура выручки в 2015 году

Лидирующими услугами являются: оперативная полиграфия, изготовление бланков и журналов, наружной рекламы (стенды и таблички). Также хорошую выручку приносит изготовление наград, медалей, открыток. Чтобы повысить выручку, предлагаем развить и улучшить качество лидирующих услуг.

В приложениях 1-7 есть все необходимые данные, для расчета показателей деловой активности. Рассчитаем и представим их в таблице 3.

Таблица 3 – Коэффициенты деловой активности.

Рассмотрим общие показатели оборачиваемости.

1. Общий коэффициент оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) вырос на 1,54%. Это вызвано большим темпом амортизации внеоборотных активов по сравнению с падающей выручкой. То есть, со временем, сумма переоцененных внеоборотных активов уменьшается стремительнее выручки.

2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств.

При расчете данный коэффициент практически не изменился. Это связано с тем, что предприятие по-прежнему работает в привычном ему темпе, без перебоев и задержек. Изменилась выручка, поток заказов уменьшился, но отношение выручки к оборотным средствам остается прежним.

3.Фондоотдача растет, показывая эффективность малой доли основных средств в большой доле выручки. Это происходит из-за амортизации основных фондов. С каждым годом они дешевеют и занимают все меньшую долю. Новое оборудование не покупается. Поэтому стоимость основных средств все уменьшается, увеличивая показатель фондоотдачи.

4. Коэффициент отдачи собственного капитала растет по той же причине уменьшения стоимости внеоборотных активов.

Показатели управления активами.

5. Коэффициент оборачиваемости запасов так же снизился на 1,53%. Это объясняется снижением валовой себестоимости (из-за уменьшения количества заказов) и увеличением запасов.

6. Коэффициент оборачиваемости денежных средств стремительно растет из-за уменьшения свободных средств на расчетном счете и в кассе по отношению к выручке.

7. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, из-за понижения выручки и увеличения объема дебиторской задолженности.

8. Срок оборачиваемости дебиторской задолженности увеличился. Одной из причин увеличения данного показателя является увеличение срока оплаты заказов. Зачастую ООО «Аквилон-полграфия» идет навстречу постоянным клиентам и дает отсрочку платежей, порой даже на неопределенный срок.

9. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности примерно остается одинаковым, из-за того, что кредиторская задолженность и выручка снижаются пропорционально друг другу.

10. Срок оборачиваемости кредиторской задолженности немного вырос из-за небольшого увеличения выручки по отношению к кредиторской задолженности.

Рассмотрим коэффициенты рентабельности в таблице 4.

Таблица 4 ­– Коэффициенты рентабельности.

1. Рентабельность продаж упала на 15,18%, из-за уменьшения доли чистой прибыли относительно валовой выручки. Вообще и чистая прибыль и валовая выручка заметно снизились, что можно увидеть в таблице доходов и расходов (приложения 1-7).

2. Рентабельность всего капитала организации также снизилась из-за уменьшения доли чистой прибыли к валюте баланса. Это вызвано снижением спроса на услуги ООО «Аквилон-полиграфия»

3 Рентабельность внеоборотных активов повысилась из-за ежегодного снижения стоимости внеоборотных активов относительно прибыли.

4. Рентабельность собственного капитала снизилась на 19%, что свидетельствует об уменьшении доли чистой прибыли по отношению к капиталу и резервам.

Рассчитав показатели деловой эффективности и рентабельности, становится ясно, что рост предприятия не замедлился, а даже «падает». Если не принять мер по повышению спроса, то предприятия рискует обанкротиться. Чтобы понять, в чем причина спада, проанализируем предприятия подробнее. Далее рассмотрим организационную структуру и персонал предприятия.

2.3. Организационная структура предприятия

Углубляясь более детально во внутреннюю среду предприятия, начнем рассматривать персонал ООО «Аквилон-полиграфия».

Предприятие ООО «Аквилон-полиграфия» является малым. В ее составе работает 11 человек. Структура управления ООО «Аквилон-полиграфия является линейной. [4].

Так как фирма небольшая, все подразделения подчиняются генеральному директору, который является линейным руководителем (см. рисунок 5).

Рисунок 5 ­­­­_­­­­­­­– Организационная структура предприятия

Линейная структура управления соответствует предприятию «Аквилон-полиграфия».

Во-первых, маленькое предприятие легко контролировать одному человеку. Контроль группой лиц был бы нецелесообразным и неэффективным.

Во-вторых, из-за небольшого количества должностей волокита возникает редко, работа идет оперативно из-за централизации управления.

В-третьих, линейный руководитель легко объединяет и кооперирует работы подразделений, что обеспечивает быстроту выполнения заказа, увеличивает эффективность труда, уменьшает вероятность возникновения простоя или волокиты.

Итак, во главе всей фирмы стоит генеральный директор, он же линейный руководитель. Oн контролирует всю структуру фирмы, все процессы, протекающие в ней. В административном отделении кроме генерального директора, располагается бухгалтерия и стол заказов. Бухгалтерию представляет бухгалтер. Так как фирма небольшая, бухгалтер один, и он выполняет следующие функции:

1. Ведение бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии.

2. Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

3. Оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности.

4. Составление расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

5. Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат.

6. Осуществление своевременной и правильно оформленной бухгалтерской документации.

7. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

8. Осуществление экономического анализа деятельности предприятия.

Бухгалтер требует от стола заказов первичную документацию, получает наличность из кассы, контролирует сейф предприятия, в котором хранятся наличные денежные средства, требует от кладовщика отчетности по сырью и материалам.

Стол заказов представляет менеджер по работе c клиентами. Его основная функция: принятие заказа. Менеджер является связующим звеном между заказчиком и фирмой, поэтому работа менеджера требует коммуникабельности и оперативности связей внутри фирмы, между ее подразделениями, c каждым работником.

Аквилон-полиграфия имеет в штате два менеджера. Один принимает заказы по наличному расчету и работает c кассой, другой менеджер – по безналичному. Менеджер так же работает на выезд, то есть выезжает к потенциальным клиентам и предлагает услуги фирмы. Менеджер также организовывает презентации, задачей которых является демонстрация деятельности и услуг предприятия потенциальным заказчикам.

Следующим подразделением в структуре фирмы является производственный отдел. Его представляют дизайнер, мастер печати и переплёта, мастер механического гравера, мастер наружной рекламы, мастер общей полиграфии.

Третьим подразделением является склад. Он находится в одном здании c производственным отделом. Такие условия финансово выгодны в плане аренды а также повышают оперативность связи склада c другими подразделениями фирмы.

Административно-управленческий аппарат представляет собой три составляющих: бухгалтерия, стол заказов и генеральный директор, который контролирует первых двух.

Стол заказов принимает заявки, направляет их в производственный отдел, оповещает генерального директора, обрабатывает и работает c первичной документацией. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учёт, требует от стола заказов первичную документацию для учёта, и принимает выручку.

Генеральный директор контролирует путь заказа от принятия до исполнения и выдачи клиенту. Обеспечивает оперативность и прочность связи между подразделениями фирмы.

Генеральный директор следит за качеством исполнения заказа. О нюансах исполнения заказа генеральный директор также договаривается с заказчиком лично.

2.4. Анализ фонда оплаты труда и показателей производительности

Рассмотрим персонал предприятия. На рисунке 6 изображена диаграмма, отражающая численность персонала по годам, с момента организации ООО «Аквилон-полиграфия».

Рисунок 6 – Общая численность работающих, чел.

Текучести кадров не наблюдается. Все кадры имеют большой опыт работы. Стоит отметить, что полиграфическая отрасль очень удобна тем, что работник производства может в довольно короткие сроки (2-4 месяца) обучиться полиграфическому делу и выполнять свою работу профессионально. Это обусловлено большой долей механизации труда в производстве.

В первый год работы на ООО «Аквилон-полиграфия» работало 16 человек. На сегодняшний день работает 11 человек. Это вызвано спадом производства. Раннее ООО «Аквилон-полиграфия» не существовало, и весь персонал работал на «Аквилон». Когда «Аквилон» переехал в Хабаровск, часть персонала осталось на новом предприятии ООО «Аквилон-полиграфия», что привело к тому, что кадровый состав не поменялся, а лишь сократился. Текучести кадров не наблюдается, что вызвано комфортными условиями труда, благоприятным морально-психологическим климатом.

Рассмотрим фонд оплаты труда (см. таблицу 5,6,7).

Характеристики

Список файлов ВКР