Оценка эффективности процедуры определения соответствия сотрудников занимаемой должности (1202453), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии.

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель, заместитель председателя и секретарь аттестационной комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие [12, с. 173].

На заседании аттестационной комиссии желательно присутствие непосредственного руководителя аттестуемого. Его присутствие может быть и обязательным, о чем комиссия должна вынести соответствующее решение.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого работника документы (аттестационный лист, отзыв или характеристику и аттестационный лист предыдущей аттестации), затем заслушивает его сообщение (в случае необходимости и сообщение его непосредственного руководителя) о служебной деятельности.

Вопросы членов аттестационной комиссии аттестуемому работнику могут относиться только к его профессиональной деятельности. Это способствует объективности оценки работы аттестуемого и степени его соответствия занимаемой должности (выполняемой работе).

Наиболее ответственной частью заседания аттестационной комиссии является подготовка решения об оценке работы аттестуемого. Оценка профессиональной деятельности работника должна основываться на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его роли и степени участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, конкретной ее результативности. При этом должны учитываться не только профессиональные знания аттестуемого, но и его опыт работы, повышение квалификации, учеба в соответствующих учебных заведениях без отрыва от работы.

На основании указанных данных и с учетом обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого комиссия дает соответствующую оценку его деятельности. Решение комиссии по существу является итоговым юридическим действием, так как именно в этом решении в окончательном виде подводятся результаты аттестации. Следовательно, решение аттестационной комиссии должно быть фактически и юридически обоснованным, иначе аттестация не даст желаемых результатов.

По сложившейся практике, в отношении работников организаций различных отраслей экономики и управления аттестационная комиссия открытым голосованием дает, как правило, одну из следующих оценок деятельности аттестуемого:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или других поощрениях за достигнутые ими успехи.

Таким образом, в соответствии с принятым в организации локальным нормативным актом об аттестации работников аттестационные комиссии могут принять одно из следующих решений:

• сохранить условия трудового договора;

• сохранить условия трудового договора и стимулировать работника;

• сохранить условия трудового договора с возложением на работника дополнительной обязанности – устранить замечания аттестационной комиссии и пройти в течение года со дня вынесения решения повторную аттестацию;

• изменить содержание трудового договора в части трудовой функции работника;

• прекратить трудовой договор по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ [1].

Принятая комиссией оценка и рекомендации заносятся секретарем в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику непосредственно после голосования. Ознакомившись с записями результатов голосования и рекомендаций аттестационной комиссии, работник, прошедший аттестацию, также подписывает аттестационный лист.

Материалы очередной аттестации после ее завершения передаются работодателю для принятия соответствующих решений.

Завершающим этапом аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Для этого комиссия подводит итоги аттестации, в частности:

• из общего числа аттестуемых устанавливается доля тех, кто признан соответствующими, и тех, кто признан не соответствующими занимаемой должности, их удельный вес в общей численности прошедших аттестацию;

• выявляются работники, не прошедшие аттестацию по уважительным причинам;

• составляется список работников, подлежащих повторной аттестации через год, в соответствии с решением аттестационной комиссии;

• обобщается учет предложений аттестованных работников по улучшению условий и организации труда, работе с кадрами и др. [19, с. 154].

Аттестационные комиссии обобщают рекомендации и предложения, принятые в отношении аттестуемых работников по улучшению их работы, повышению квалификации и профессиональных знаний, целесообразность которых выявилась в процессе аттестации.

Итоги обобщения рекомендаций и предложений передаются работодателю. На их основе он издает приказ (распоряжение), где анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами, а также по организации очередной аттестации работников. В указанном приказе (распоряжении) по итогам аттестации отмечаются также: положительные стороны в работе аттестационной комиссии; упущения и недостатки, имевшие место при проведении аттестации, их причины. Утверждается график повторной аттестации согласно решениям аттестационных комиссий, а также график аттестации работников, для которых закончилась ее отсрочка.

Решения, принятые аттестационной комиссией в отношении аттестуемого работника, имеют для руководителя организации рекомендательный характер. Следовательно, реализация этих решений будет зависеть от воли руководителя, который согласно уставу или иному учредительному документу организации пользуется правом приема на работу и увольнения. Иначе говоря, юридические последствия аттестации работников наступают не автоматически, не сразу при вынесении аттестационной комиссией соответствующего решения в отношении конкретного работника, а после подтверждения этого решения руководителем организации [21, с. 266].

Исполнение решений аттестационной комиссии завершает процесс аттестации.

Аттестация является одним из наиболее эффективных способов создания и поддержания кадрового резерва предприятия. Она позволяет выявить наиболее перспективных сотрудников для их последующего перевода на вышестоящие должности. В том числе, формируется и кадровый резерв для управленческих должностей, что позволяет создавать эффективную команду менеджеров из числа сотрудников предприятия, знающих специфику его деятельности, не прибегая к найму специалистов с использованием внешних источников. Для многих современных компаний, аттестация стала одним из базовых элементов корпоративной культуры. В свою очередь, она позволяет максимально изменить саму культуру настолько, чтобы она способствовала более эффективной деятельности организации.

1.3. Методы проведения процедуры определения соответствия сотрудников занимаемой должности (аттестации)

Выбор методов аттестации персонала для каждой организации является специфической задачей, решение которой осуществляет руководство.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает результаты работы по итогам года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того, непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и могут не учитывать долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника [15, с. 277].

Методы проведения аттестации представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Методы проведения аттестации

Окончание таблицы 3

Традиционные методы

1. Метод стандартных оценок. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму (приложение 1), оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков:

• аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным;

• стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

1. Сравнительный метод. Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, хорошие, средние, худшие и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко анализировать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

1. Метод «Управление посредством постановки целей». Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством постановки целей.

Управление посредством постановки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (как правило, год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на данный период и быть:

• конкретными, то есть предметными и специфическими;

• измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

• значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели, как правило, в процентах; и выполнение всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения [18, с. 158].

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими преимуществами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

1. Тестирование. Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты [16, c. 118].

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек.

Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

1. Собеседование. Собеседование проводится аттестационной комиссией после рассмотрения всех представленных материалов. Обычно в ходе такого собеседования комиссия заслушивает работника, задает интересующие ее вопросы, предлагает работнику самостоятельно оценить свою работу и заслушивает мнение о том, каким бы мог быть максимальный результат его деятельности, если он не был работником достигнут, и что может сделать работодатель для того, чтобы в будущем такой результат был работником достигнут.

Нетрадиционные методы аттестации персонала

Характеристики

Список файлов ВКР