Оценка эффективности процедуры определения соответствия сотрудников занимаемой должности (1202453), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Собеседование

Тестирование

Проведение аттестации

Составление сотрудником ИПР

Сотрудник не прошел аттестацию

Сотрудник прошел аттестацию

Заседание комиссии. Принятие решений.

Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением)

Сохранение условий трудового договора

Сотрудник может быть отправлен на обучение

Испытательный срок 3 месяца

Повышение сотрудника в должности или включение его в резерв на выдвижение

Устранить замечания аттестационной комиссии и пройти в течение года со дня вынесения решения повторную аттестацию

Прекращение трудового договора по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (увольнение)

Завершающий этап

Подготовка отчета по аттестации

Рисунок 9 – Система аттестации ООО «ХабМашКомплект» (предлагаемая)

Совершенствование системы аттестации персонала позволит при отборе рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «ХабМашКомплект».

Рекомендации по совершенствованию системы аттестации ООО «ХабМашКомплект»:

1. На подготовительном этапе: проводить краткосрочное обучение для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. В первую очередь это ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

2. На этапе проведения аттестации: добавить метод «собеседование». Аттестационное собеседование – это встреча аттестуемого сотрудника с аттестационной комиссией, в ходе которой обсуждаются следующие темы:

• достижение целей, поставленных на уходящий год;

• самооценка, хобби, заинтересованность в профессиональном росте;

• обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана развития.

Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее 30 минут), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Также нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков члены комиссии должны быть предельно конкретными, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, комиссия должна тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

1. На этапе проведения аттестации: составление сотрудниками индивидуального плана развития (ИПР).

Индивидуальный план развития (рисунок 10) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

Результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Ф. И. О. ___________________________________________________

Должность: ____________________. Подразделение: _______________

1. Самооценка применительно к занимаемой должности

а) Каковы Ваши сильные стороны?

К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:

1. __________________________________;

2. __________________________________;

3. __________________________________;

4. __________________________________;

5. __________________________________.

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

_________________________________________________________________________________________________________________________.

2. План совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

_________________________________________________________________________________________________________________________.

Рисунок 10 – Индивидуальный план развития

1. На этапе проведения аттестации: начальники отделов должны проходить аттестацию после своих подчиненных и, таким образом, результаты их аттестации неизбежно будут поставлены в зависимость от оценок, полученных подчиненными. Аттестация станет более «прозрачной», в ее успешном прохождении, эффективности будут заинтересованы как рядовые работники, так и руководство. Руководители (лидеры) создадут в команде подчиненных атмосферу, благоприятную для проявления инициативы. Будут поддерживать и продвигать инициативы подчиненных. Поощрять самостоятельность. Систематически анализировать ситуацию с вовлеченностью людей. Формировать и реализовывать продуманный план действий по усилению вовлеченности в своем подразделении.

2. Разработана матрица (схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала)

Таблица 14 – Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала

Окончание таблицы 14

Условные обозначения:

Р – принимает решение, издает приказ;

О – организует работу аттестации и отвечает за её проведение;

У – участвует в аттестации.

Таким образом, для устранения выявленных проблем изменена схема процесса проведения аттестации: добавлено обучение членов аттестационной комиссии во избежание ошибок при заполнении пакета документов, кроме этого добавлено аттестационное собеседование и составление сотрудником плана индивидуального развития на этапе проведения аттестации, и разработана схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала. Предложенный метод – собеседование и разработка ИПР, имеют такие преимущества как: участие аттестуемого в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества с членами аттестационной комиссии; участие работников в определении конкретных целей для улучшения работы приводит к большим улучшениям, чем осуждение или критика.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы процедуры определения соответствия сотрудников занимаемой должности (аттестации)

Коэффициент уровня текучести персонала в ООО «ХабМашКомплект» превышает допустимый уровень, что является негативным моментом.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери: потери рабочего времени; затраты, связанные с проведением процедуры увольнения (выплата выходных пособий увольняющимся работникам; затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение); затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (поиск и отбор кандидатов, оформление принятых на работу, оплата услуг кадровых агентств); затраты на проведение трудовой адаптации и обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.) принятого на работу сотрудника; потери, обусловленные снижением производительности труда увольняющихся, но еще не уволенных сотрудников [17, c. 95]. В среднем затраты на замену специалистов составляют 18-30% их годовой зарплаты, сотрудников управляющего звена – 20-100%.

Излишняя текучесть персонала также отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Таким образом, текучесть персонала сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации.

Характеристики

Список файлов ВКР