Обучение персонала как фактор повышения эффективности предприятия_Колпакова_Ц45 (1198809), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

По каждой части складываем баллы и полученные суммы вписываем в бланк. Качества, получившие наибольшие суммы, формулируются как ограничения, требующие серьезного внимания (таблица 16)

Таблица 15 – Перечень ограничений

Характеристика показателей ограничения.

Неумение управлять собой – неспособность в полно мере использовать свое время, энергию, навыки и знания; неспособность справляться со стрессами.

Размытость личных ценностей — отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной предпринимательской деятельности.

Нечеткие личные цели — отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями и требованиями работы менеджера.

Остановленное саморазвитие - недостаточная настроенность и восприимчивость к новым ситуациям, нетрадиционным решениям.

Недостаточность навыка решения проблемы - неразвитость навыков стратегического подхода, необходимого для принятия эффективных решений, а также знаний для решения новых проблем.

Недостаточность творческого подхода - неразвитость способности развертывать новые идеи, неумение их использовать.

Не умение влиять на окружающих - неразвитая способность влиять на поведение, мнения, позиции других людей, неумение организовать их для совместной работы.

Недостаточное понимание особенности управленческого труда — недостаточные знания, психологии личности, устаревшие или неуместные представления о роли руководителя.

Слабые навыки руководства – неразвитые способности практической работы по руководству подчиненными.

Неумение обучать – недостаточные способности или желание помогать другим развивать их навыки, расширять кругозор.

Низкая способность к налаживанию работы группы - неспособность содействовать развитию сплоченности коллектива и решения трудовой задачи.

3.2. Стратегии по удержанию персонала

Исходя из анализа текучести кадров, можно сделать вывод, что основной проблемой в филиале является текучесть кадров. Поэтому необходимо принять соответствующие меры.

Для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью или предложить пройти анкетирование увольняющимся работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос (приложение 1). Необходимо объяснить сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантировать полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

1. Некачественный подбор.

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

1. Неудовлетворённость руководством и его отношением.

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

1. Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения.

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

1. Увольнения других сотрудников.

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

1. Неблагоприятные условия труда.

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

1. Плохая адаптация или её отсутствие.

Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

1. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте.

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала.

1. Обеспечить качественный подбор персонала. Нанимать правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечить соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышать ожидания и не перебарщивать с обещаниями. Также применять все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработать программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например, такие как, курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечить причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультироваться с ними по рабочим вопросам, вводить практику коллективного принятия решений. Снабжать персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечить сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивать конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников.

6. Не заставлять работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

Если компания будет следовать этим стратегиям и проявлять подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, тогда не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

3.3. Методические рекомендации по совершенствованию системы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала

Для устранения выявленных недостатков системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на филиале ООО «Пивоваренная компания «Балтика» - «Балтика – Хабаровск» разработаны предложения и методические рекомендации по её совершенствованию.

В целях дальнейшего совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала рекомендуется осуществлять:

• Планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

• Подготовка кадрового резерва;

• Разработка учебных программ;

• Выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников – отдела кадров – или, в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

• Оценка результатов обучения;

Кроме перечисленных выше мероприятий, для достижения эффективности в обучении персонала, предлагаю организовать на филиале «ООО «Пивоваренная компания «Балтика» - «Балтика – Хабаровск» комплексный непрерывный процесс обучения персонала. Для чего использовать так называемую модель систематического обучения (рисунок 6).

Этапы работы, которые выделяются в модели, фактически являются планом действий для инженеров по подготовке кадров, специалистов, организующих профессиональное обучение.

Рисунок 6- Циклическая модель систематического обучения

Основополагающим моментом управления процессом обучения является определение потребности в повышении квалификации персонала.

Потребности в обучении могут быть выявлены:

• в процессе подбора кандидатов, когда из документов или интервью

• выявляются слабые стороны работника;

• в процессе деловой оценки (аттестации) работников;

• из разговора с работником, который может обратиться с просьбой о проведении обучения.

Потребности обучения могут быть определены:

• планами развития предприятия;

• предлагаемыми изменениями штатного расписания;

• развитием техники и технологии.

Определение потребности в обучении дает возможность спланировать и организовать всю дальнейшую деятельность по повышению квалификации работников: определить потребные ресурсы, составить учебные планы и программы, реализовать и оценить эффективность обучения.

Для того, чтобы на практике оценить результат обучения предлагаю проведение следующих мероприятий:

До начала учебы проводят так называемый входной контроль слушателя, а в результате итогового контроля после окончания ее судят о приобретении навыков, умений и новых знаний.

Анализировать предложения слушателя. Выработанные во время повышения квалификации по внедрению в производство новых идей, технических или организационных решений. Зачастую экономический эффект от внедрения предложений только одного слушателя часто окупает затраты на целую группу работников, повышающих свою квалификацию.

Выдача задания на решение практических задач, расшифровку узких мест, связанных с повышением рентабельности производства, качества труда.

По окончанию обучения ответить на ряд вопросов, позволяющих проанализировать эффективность обучения.

• Были ли цели обучения заранее известны? Совпадали ли эти цели с желанием слушателя?

• Соответствовало ли содержание лекций, семинаров, практических занятий, стажировки, консультаций достижению поставленной цели.

• Каков был теоретический и практический уровень читаемых лекций и других видов занятий?

• Возникали ли вопросы у слушателей во время занятий и какова ценность ответов на них?

• Возникали ли во время занятий теоретические и практические дискуссии, позволяющие использовать их результаты в последующей работе?

• Были ли получены новые знания, навыки и возникло ли устойчивое умение выполнять производственные операции?

• Как в последующем будут применены полученные во время обучения знания?

• Будет ли внедрена в производство разработанная и защищенная выпускная работа?

Оценка управленческого персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей. Официальная оценка управленческих работников способствует решению ряда управленческих задач. Например, поможет начальнику определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить.

Оценка, особенно объективная, побуждает работника работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов её выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше.

Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, даёт материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Для того чтобы объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

Деловая оценка работника на заводе чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию можно рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Предлагаю на филиале ООО «Пивоваренная компания «Балтика» - «Балтика – Хабаровск» разработать систему оценки результативности управленческого труда, обеспечивающую точные и достоверные данные. Используя отечественный и зарубежный опыт, создать основу для такой системы в шесть этапов:

Характеристики

Список файлов ВКР