Обучение персонала как фактор повышения эффективности предприятия_Колпакова_Ц45 (1198809), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему управленческому месту в дирекции и критерии её оценки;

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3. Обязать определённых лиц производить оценку результативности труда;

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. Обсудить данную оценку с работником;

6. Принять решение и задокументировать оценку.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, бальный метод и др.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Для практической работы с персоналом предлагаю комбинированный метод, поскольку к группе комбинированных методов относят широко распространённые и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определённых качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определённых признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Для характеристики сначала устанавливается (с учётом специфики и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев, на основе изучения деятельности работника, даётся соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5, хорошо - 4, удовлетворительно - 3, неудовлетворительно - 2, плохо - 1).

Оценка по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчинённых;

«3» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчинённых;

«5» - умеет создавать и поддерживать чёткий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем больше шансов занять должность. Высшая оценка - 5, низшая - 1.

Образование, стаж работы, возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств.

Дело в том, что образование (соответствующее занимаемой или претендуемой должности) одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку.

Лучшая оценка любого работника - проверка практикой. Для этого при работе с резервом необходимо привлекать к временному исполнению обязанностей.

Например, при уходе в отпуск главного инженера или начальника пункта технического обслуживания, на время его отпуска назначать временно исполнять обязанности кандидата из резерва.

Полезность данной практики трудно переоценить. С одной стороны, кандидат проходит стажировку (учёбу), с другой – у начальника появляется возможность наблюдать кандидата в деле и сделать определённые выводы.

В ряде Российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала различными способами.

Например, групповая экспертиза, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, функциональная оценка руководителя, методика определения стиля руководства, оценка по результатам деятельности коллектива, метод анализа структуры управленческой деятельности, целевой метод оценки, диагностическая система оценки.

На мой взгляд, при практическом применении одной из вышеназванных систем в филиале, резко повысится производительность и эффективность работы, значительно снизится конфликтность и напряжённость в коллективе.

Для оценки уровня квалификации служащих, проводится переаттестация. В соответствии с рекомендациями Министерства труда РФ разработаны показатели, характеризующие квалификацию руководителей, специалистов и служащих, приведенные в таблице 16.

Таблица 16 – Показатели оценки квалификации служащих

Окончание таблицы 16

Вторым моментом, которому следует уделять внимание с целью совершенствования системы переподготовки и повышения квалификации исследуемого предприятия, является подготовка кадрового резерва.

Для реализации основных положений необходимо наметить план поэтапного внедрения основных аспектов, среди которых важное место занимает обучение руководящего состава отрасли и подготовка резерва. Особо подчеркнута необходимость в целенаправленной работе по подготовке кадрового резерва руководителей всех уровней управления на основе планирования деловой карьеры, изучения деловых, профессиональных и личностных качеств, индивидуальной подготовки и стажировки каждого кандидата на выдвижение. В список кандидатов на выдвижение включаются не только более подготовленные специалисты, способные к исполнению обязанностей руководителя непосредственно в момент составления резерва (как попытка застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств, в результате которых должность окажется вакантной), но и другие перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует от 1 до 5 лет. Как правило, резервисты достигают должности в 3 этапа:

1.Выдвижение и отбор кандидата- 2-5-й год работы;

2.Обучение и повышение квалификации- 3-8-й год работы;

3.Работа в руководящей роли.

В контексте ВКР остановимся лишь на втором этапе подготовки резерва.

Разработка программы повышения квалификации резерва руководителей.

Подготовка работников, зачисленных в резерв, проводится с целью выработки и развития у них необходимых качеств руководителя, правильного стиля работы, обучения передовым методам управления.

Теоретическая и практическая подготовка резерва является составной частью системы повышения квалификации.

Практическую подготовку обеспечивает стажировка резерва на должностях руководителей как на своем предприятии, так и на других предприятиях завода, где обучение происходит при передаче знаний и профессионального опыта руководителя, а также специалистам предоставляется право решать те или иные проблемы предприятия, выполнять управленческие функции в период замещения руководителя на время его отсутствия (отпуск, учеба, командировки и т.п.)

Организация стажировки является составной частью системы повышения квалификации, но в этой ВКР остановимся лишь на теоретической части программы, которая позволит руководителям приобрести прикладные знания в области управления предприятием, человеческими ресурсами.

Обучение – процесс дорогостоящий и способом общей экономии расходов на обучение персонала является тщательная методическая проработка программ повышения квалификации.

Программа предусматривает разработку этапов.

На первом этапе разработки программы определяются цели, которые предприятие хочет достичь в отношении персонала и задачи, стоящие перед будущими руководителями.

В связи с тем, что подготовка резерва ранее проводилась в большей степени только по вопросам, связанным с безопасностью, охране труда и лишь слегка касалась общих вопросов финансово-экономической деятельности предприятия, предлагаю провести обучение резерва по современным направлениям и методам управления производством и кадровым потенциалом предприятий, так как наличие этих знаний у руководителя определяет результаты деятельности предприятия и стратегию развития отрасли в целом.

Правильный подбор вариантов обучения и методов реализации той или иной учебной программы, психологическая подготовка слушателей - залог успеха конечного результата.

Наиболее важными считаются два аспекта в подготовке руководителей разного ранга: техническое и «культурное». Под первым понимается ликвидация пробелов знаний, возникающих в связи с научно-техническим прогрессом, а под вторым – совершенствование умения управлять персоналом.

Интенсивность развития производства требует от руководителя строгого расчета при выявлении и использовании резервов производства, трезвого соотнесения целей и задач с имеющимися ресурсами, т.е. владения экономическими методами управления, поэтому закономерно наличие в программе обучения экономических и финансовых дисциплин.

Сейчас к ряду традиционных требований к руководителю прибавилось содействие инновациям, глубокое понимание экологических проблем, маркетинговых исследований рынка, построения рекламной компании. Все это обуславливает изучение этих дисциплин в контексте предлагаемой программы.

Характеристики

Список файлов ВКР